Governanças: Certificação PMP para Gerente de Projetos

Vamos à penúltima parte do material de estudo para a certificação PMP!

Material de Estudo para a Certificação PMP

6 – QUALIDADE

Para ações de melhoria não deve haver causa raiz
Custo da Qualidade: ( ( Revisão + Teste + Treinamento + Retrabalho + Prevenção ) / Total ) x 100 %
As causa raiz só deve ser identificada em caso de problema que precise de ação corretiva.
Inconsistência e imprevisibilidade são indicações de que o processo está fora de controle.
Um gerente de projetos sempre deve avaliar a situação antes de recomendar uma ação corretiva ou mudança.
SIGMA:

1 Sigma: 68,26 %

2 Sigma: 95,46 %

3 Sigma: 99,72 %

6 Sigma: 99,99 %

Realizar a garantia da qualidade é o processo no qual fazemos as auditorias de qualidade para assegurar que estamos usando os processos corretos.
O controle da qualidade olha para os resultados das medições e as análises feitas na garantia da qualidade.

7 – COMUNICAÇÕES

Fórmula para calcular canais: (N (N–1)) / 2 ,’, N = número de pessoas
90% do tempo do GP deve ser gasto com comunicação.
Tudo o que fazemos é mais formal em um ambiente de aquisições do que em outras atividades do projeto.
Sempre que tratar de contratos a comunicação é formal e escrita.
Sua comunicação precisa estar correta para a situação.
Um plano de gerenciamento de comunicações inclui uma definição de qual informação precisa ser coletada e quando.
A comunicação não verbal representa 55% da comunicação
Relatório de tendências analisa o desempenho ao longo do tempo!
Para equipes remotas ou de vários países a habilidade mais importante é a comunicação.
Comunicação NÃO verbal são os gestos, a altura de voz, o posicionamento, etc
O GP deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas.
Um usuário do produto do projeto sempre é parte interessada, enquanto os outros podem ser ou não.
Só devem gasto tempo para distribuir as informações que contribuem para o projeto.

8 – RISCOS

Gerenciamento de riscos só ocorre no planejamento e no monitoramento e controle! Tome cuidado, pois o exame, às vezes, coloca a execução como resposta.
Atualização no registro dos riscos é a única saída de vários dos processos de gerenciamento dos riscos.
Estratégias: Eliminar ou Prevenir (Ameaça) / Explorar (Oportunidade)
Estratégias: Mitigar (Ameaça) / Melhorar (Oportunidade)
Estratégias: Transferir ou Terceirizar (Ameaça)
Estratégias: Compartilhar (Oportunidade)
Estratégias: Aceitar (Ameaça / Oportunidade)
Riscos Residuais: são riscos que foram aceitos e para os quais foram criados planos de contingência ou planos alternativos.
Riscos secundários: É um risco decorrente de outro risco.
Planos alternativos (também chamada Contorno) são ações que serão tomadas caso o plano de contingência não for eficaz.
O gerente de projetos deve se concentrar em evitar os problemas e não em tratá-los.
Fatores de risco: Probabilidade
Fatores de risco: Intervalo de resultados possíveis (Impacto ou valor em jogo)
Fatores de risco: Momento esperado
Fatores de risco: Frequência prevista
Um limite é o ponto no qual um risco se torna inaceitável
Os seis processos sequenciais para gerenciamento dos riscos são:

Planejar o gerenciamento riscos

Identificar riscos

Realizar análise qualitativa dos riscos

Realizar análise quantitativa dos riscos

Planejar as respostas aos riscos

Monitorar e controlar os riscos

Sempre que perguntar sobre quem deve ser envolvido na identificação dos riscos, a melhor resposta é "todos os envolvidos", não somente as partes interessadas!
Identificar as causas-raiz faz parte do processo de identificar os riscos.
Cada um tem uma perspectiva diferente do projeto e pode apresentar suas ideias sobre oportunidades e ameaças.
Análise qualitativa dos riscos envolve identificar quais dos riscos listados serão tratados, é uma análise subjetiva. Uma das formas é a análise de Probabilidade X Impacto.
Análise quantitativa dos riscos é uma avaliação mais objetiva ou numérica, ou seja, determinar valores.
A qualificação do risco geral do projeto ocorre na análise qualitativa dos riscos.
A análise quantitativa dos riscos nem sempre é necessária. Pode ser ignorada e passar direto para resposta aos riscos. Um exemplo é realizar análise de probabilidade de cumprir os objetivos de um projeto.
A avaliação dos riscos se refere à identificação dos riscos por meio da análise quantitativa dos riscos.
O GP deve saber o que é uma arvore de decisão e ser capaz de calcular uma simples a partir dos dados fornecidos.
Uma arvore de decisão considera eventos futuros para tentar tomar uma decisão hoje.
Em uma arvore de decisão a melhor escolha é o valor monetário mais baixo.
Enquanto o GP ainda está planejando o projeto, está eliminando problemas (Ameaças) para que eles (problemas) não ocorram.
No exame presuma que todos os riscos foram determinados antes que ocorressem e havia um plano para cada um.
Diante de um problema a melhor resposta é a aquela de diz para aplicar o plano de contingência ao invés de discutir soluções.
Suas possíveis estratégias de respostas a riscos devem ser comunicadas a administração, as partes interessadas e ao patrocinador.
Reserva de contingências são para riscos CONHECIDOS que FORAM identificados no gerenciamento de riscos.
Reserva de gerenciamento são para riscos DESCONHECIDOS que NÃO foram identificados no gerenciamento de riscos.
O GP PODE aprovar o uso de RESERVAS para CONTINGENCIAS, mas para as RESERVAS de GERENCIAMENTO deve solicitar a Administração sua aprovação.
O exame pressupõe que o GP designou responsáveis pelas respostas a riscos, implementou planos de contingência e adotou outras ações.
GP que não realiza o gerenciamento de riscos dedica a maior parte do tempo na criação de soluções de contorno.
As reservas devem ser protegidas ao longo do ciclo de vida dos projetos.
As necessidades de reservas podem ser reduzidas e a reserva de tempo ou custo pode ser devolvida a empresa se os riscos identificados não ocorrerem.
O risco é tão importante que deve ser discutido em todas as reuniões da equipe.
Uma matriz de classificação de riscos é desenvolvida por um departamento ou uma empresa para fornecer um método padrão de avaliação de riscos. Não deve ser alterada para cada projeto, pois impossibilita a comparação entre projetos.
O proprietário do risco deve procurar os gatilhos e implementar a estratégia de resposta ao risco.
O proprietário das respostas aos riscos é designado para implementar as respostas e deve manter o gerente de projetos informado sobre quaisquer mudanças.
A técnica Delphi é usada com mais frequência para obter opiniões de especialistas sobre questões técnicas, o escopo necessário do projeto ou do produto, ou os riscos.
Quando um novo risco é identificado, mesmo depois do planejamento, ele deve passar pelo processo de gerenciamento de riscos.
Durante o monitoramento do projeto todos os riscos já deveriam ter sido comunicados ao patrocinador.
O processo Planejar as respostas aos riscos recebe entradas dos proprietários das respostas aos riscos.
Na iniciação pode ser realizada uma análise macro dos riscos. Uma boa opção neste caso e buscar informações históricas e lições aprendidas em projetos semelhantes.
Conforme novos riscos são identificados, é importante atualizar repetidamente o plano de gerenciamento dos riscos seguindo processo de análise do risco.
Quando o projeto se desviou muito da linha de base (IDC ou IDP muito baixos) deve-se fazer uma nova análise dos riscos.
Quando um problema não previsto no plano de riscos já ocorreu deve-se aplicar solução de contorno. Mas quando um risco não previsto é identificado antes de ocorrer deve passar pelo processo de análise do risco.