Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Iniciarei uma sequência de post produzidos a partir de material que compilei e elaborei para montar minha pasta de estudo para a certificação PMP. A única evolução feita, até este momento, foi a inclusão da nova área de conhecimento (Stakeholders) para aderência à nova versão do PMBOK - assim sendo, comentários, inclusões e correções serão bem vindos.

Material de Estudo para a Certificação PMP

Grupos de Processos

Visando a contextualização para a apresentação do próximo fluxo, vamos começar com o tradicional fluxo entre os grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Execução).

Fluxo dos Grupos de Processos

Agora, vamos apresentar o mesmo fluxo, mas de outra forma... com conteúdo não convencional incluído dentro dos grupos de processos do PMBOK, pois agrega muitas outras informações que ajudam a fixar o conhecimento. Desta forma podemos verificar as macro atividades, ordenadas, a serem executadas dentro do seu grupo de processo.

Fluxo dos Grupos de Processos - não convencional

Framework – Estrutura

• O gerente de projetos deve ser designado durante a iniciação. 
• Ao selecionar um projeto sempre pense no melhor para empresa.
• Desenvolver o termo de abertura do projeto ocorre no grupo de processos de iniciação. 
• Programa são projetos RELACIONADOS e Portfólio são projetos NÃO RELACIONADOS
• Quando o exame não especificar pressuponha uma organização matricial balanceada, isto inclui os Gerentes funcionais controlando os recursos.
• Estrutura FUNCIONAL é organizada por áreas funcionais (contabilidade, marketing e fabricação)
• Estrutura POR PROJETO os recursos são designados para o projeto, leia "sem lar".
• Estrutura MATRICIAL os recursos tem 2 chefes (Gerente de projeto e funcional: comunicação mais complexa). MATRICIAL FORTE: poder do Gerente de Projetos; MATRICIAL FRACA: poder do Gerente funcional.
• Enquanto o processo de gerenciamento de projetos descreve o que fazer para gerenciar o projeto, o ciclo de vida do projeto descreve o que fazer para completar o trabalho.
• "Autoriza" significa iniciar oficialmente um projeto. Isso ocorre durante o grupo de processos de iniciação. 
• Um gerente de projetos não deve passar muito tempo pajeando ou verificando o trabalho dos membros da equipe
• Um projeto é temporário e exclusivo. O projeto está completo quando os objetivos definidos do projeto foram cumpridos.
• Durante o grupo de processos de monitoramento e controle, o desempenho do projeto é medido e as mudanças necessárias são identificadas e aprovadas.
• Principais restrições de um projeto são escopo, tempo, qualidade, risco, recursos e satisfação do cliente.
• As atividades de operações e manutenção não são parte de projetos. O trabalho de coletar dados, de reunir-se com os responsáveis pelas operações e manutenção para explicar o projeto e outras atividades semelhantes devem ser incluídos no projeto.
• A declaração do escopo do projeto e outras atividades de planejamento devem ser concluídas antes da criação de um cronograma. 
• Por definição, um projeto tem início e fim, e tem APENAS UM produto, serviço ou resultado exclusivo.

1 – INTEGRAÇÃO

• A otimização restrita usa modelos matemáticos. A programação linear é um modelo matemático. 
• Pense em integração como equilibrar todos os processos nas áreas de conhecimento.
• A responsabilidade primária para decidir se a mudança é necessária é do patrocinador.
• O Business case explica a necessidade do projeto para a empresa e uma análise que justifica o projeto. Esse critério é utilizado para a seleção de projetos.
• Para VPL (Valor presente líquido), quanto maior melhor. Critério de seleção.
• IBC: mede o custo em relação ao benefício (receita), ou seja, um IBC 1,7 significa que o retorno é 1,7 superiores aos custos. LEMBRE-SE: receita não é igual a lucro.
• Cumprir a linha de base é um indicador do sucesso do projeto. 
• É papel do patrocinador é determinar os objetivos. Os objetivos são descritos no termo de abertura do projeto. 
• Os critérios de aceitação do produto estão incluídos na declaração do escopo do projeto.
• O gerente de projetos é um integrador. Esta é uma questão sobre seu papel como integrador e comunicador. 
• Reunião de partida (kick-off) tem a função de garantir a sintonia de todos com o projeto.
• Em um projeto com muitos patrocinadores alem da comunicação, é essencial a atenção no plano de configuração.
• Plano de gerenciamento de configuração: que documento do projeto? Garante que todos tenham acesso à mesma versão.
• Plano de gerenciamento de mudanças: planeja como evitar e tratar as mudanças. Descreve níveis de aprovação do comitê de controle de mudanças e ferramentas (documentos padrões, formulários, procedimento padronizados).
• Plano de gerenciamento de requisitos: descreve como os requisitos serão identificados, gerenciados e controlados.
• Plano de melhoria nos processos: prevê como melhorar os processos e procedimentos e assim melhorar o resultado do projeto.
• Monitorar e controlar: significa medir em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
• Uma ação corretiva é qualquer ação adotada para realinhar o desempenho futuro do projeto ao plano de gerenciamento do projeto. Depois de identificada sempre vai para a execução.
• O gerente de projeto deve ter a capacidade de encontrar a causa-raiz do desvio, em vez de uma causa superficial.
• Um aspecto essencial do controle integrado de mudanças é observar o impacto de cada mudança em todas as áreas de conhecimento.
• Para o exame, pressuponha que todos os projetos têm comitês de controle de mudanças.
• Sempre que uma mudança for sugerida, deve-se avaliar o impacto, criar opções e obter a aprovação. Um segundo passo é verificar se há mais mudanças.
• Independente das circunstâncias do projeto ele deve ser sempre encerrado.
• As mudanças feitas pelo cliente devem ser pagas pelo cliente, e não exigem o uso das reservas do fornecedor. Dizer "não", não deve ser a primeira opção. É improvável que as mudanças solicitadas possam ser todas executadas sem afetar os custos. Às vezes, a melhor forma de resolver um problema é sentar-se com todas as partes, discutir as questões e encontrar uma solução que funcione para todos. 
• Depois de realizar a mudança, o GP precisa atualizar os documentos afetados por ela: o plano de gerenciamento e/ou os documentos do projeto. 
• Um gerente de projetos deve gerenciar um projeto. Se todas as atividades forem delegadas, ocorre uma situação caótica e os membros da equipe passarão mais tempo brigando por poder do que completando atividades. 
• Em caso de concorrência em projetos deve-se solicitar a administração para priorizar e decidir o mais importante.

2 – ESCOPO

• A EAP é usada em muitos processos diferentes, mas não é parte integrante do processo Realizar a garantia de qualidade. 
• Valor agregado é a metodologia usada para medir o desempenho do projeto com relação às linhas de base do escopo, do cronograma e de custos.
• A EAP é elaborada para mostrar todo o trabalho necessário para produzir a saída do projeto, além das outras atividades específicas do projeto. Ela deve incluir detalhes suficientes para permitir que o GP gerencie o projeto com os pacotes de trabalho resultantes. 
• Grande parte do trabalho do projeto é definida pela declaração do escopo do projeto. Qualquer imprecisão em um documento tão importante levará a interpretações conflitantes. 
• A heurística (regra geral) usada na decomposição de projetos é de 8 a 80 horas. Não importa quão experiente sejam os membros da equipe. O GP precisa desse nível de relatório para gerenciar o projeto eficazmente. 
• Uma EAP não inclui datas ou designações de responsabilidades. 
• O gerenciamento do escopo garante que o escopo apropriado seja realizado. 
• Uma mudança rejeitada deve ser registrada para fins históricos, para o caso de a ideia ressurgir posteriormente, entre outros motivos. 
• Verificar o escopo é o processo de verificar a completude do trabalho para aceitação da entrega pelo cliente. O GP precisa possuir entregas aprovadas para poder verificar. 
• Um membro da equipe deve ter flexibilidade no nível do pacote de trabalho para fazer algumas mudanças, desde que elas estejam dentro do escopo geral do dicionário da EAP. 
• Mudanças informais no escopo e no plano do projeto provavelmente são a causa principal do atraso, dos estouros de custos e da frustração dos membros da equipe do projeto.
• Sempre que solicitarem uma mudança no projeto o primeiro passo é detalhar a mudança e avaliar o impacto.

Até o próximo post...