Material de Estudo para a Certificação PMP
3 – TEMPO
- A compressão é uma compensação entre custo e cronograma.
- O paralelismo envolve aumento de riscos.
- GERT Graphical Evaluation and Review Technique: Técnica de Avaliação e Análise Gráfica.
- O diagrama de rede informa quando o trabalho no projeto deve ser realizado e em qual ordem.
- Os recursos são determinados com base nas necessidades do projeto e tais necessidades estão na lista de atividades.
- É necessário avaliar antes de tomar uma decisão. Mesmo que lidar com o problema não esteja previsto na autoridade do gerente de projetos, ainda é tarefa do GP fazer a avaliação.
- O software de "gerenciamento de projetos" não foi projetado para um bom trabalho de criação de EAP. Ele não cria um plano de gerenciamento do projeto completo e não gerencia um projeto completo. Ele é projetado para criar e controlar cronogramas.
- As atividades em um caminho crítico exigem mais atenção da gerente de projetos porque os atrasos nessas atividades criarão um atraso em todo o projeto.
- Tempo de espera (Espera) é diferente de Folga livre. Tempo de espera se coloca como um retardo de dependência, por exemplo, que uma atividade só comece 15 dias depois de outra ter começado.
- Comprimir o cronograma permite que o GP faça mais com os recursos e o tempo que já estão disponibilizados para o projeto. Esta é, quase sempre, a primeira atitude a ser tomada quando há algum atraso no projeto.
- Estimativa, como horas por instalação, é uma das principais características das estimativas paramétricas.
- As atividades no caminho crítico quase sempre têm folga zero.
- O processo Verificar o escopo envolve a aceitação formal do escopo do projeto pelo cliente ou patrocinador.
- Os diagramas de rede do projeto são exibições esquemáticas dos relacionamentos lógicos entre as atividades para documentar as interdependências de atividades.
- Obter o máximo de redução da duração com o mínimo de custo é definido como "compressão".
- A compressão do cronograma ocorre após o processo de estimar as durações das atividades.
- A compressão costuma acarretar aumento no custo, e o paralelismo costuma aumentar o risco. Tanto a compressão quando o paralelismo são métodos de compressão do cronograma.
- A lei dos rendimentos decrescentes diz que para cada recurso adicional, NÃO haverá o mesmo aumento em benefícios obtidos com o recurso anterior.
- A equipe aprova o cronograma para assegurar que as atividades possam ser concluídas conforme programado.
- Mais interdependências em um projeto aumentam a necessidade de comunicação.
- O gerente de projetos é responsável por obter apoio da alta administração no fornecimento de recursos adequados, definir cronogramas realistas e promover o desenvolvimento da equipe.
- O cronograma detalhado só pode ser criado depois da EAP. Avaliação de riscos, orçamento e plano de gerenciamento ocorrem depois.
4 – CUSTO
- A responsabilidade profissional e social exige a investigação de qualquer caso em que os interesses legítimos do cliente possam ser comprometidos.
- O cálculo da estimativa para terminar é feito como parte do grupo de processos de monitoramento e controle.
- Uma linha de base de custos deve incluir uma reserva para contingências (riscos conhecidos) e um valor fixo para reservas de gerenciamento (Riscos desconhecidos).
- Os custos podem ser estimados em nível de atividade ou em níveis mais macros acima do nível da EAP.
- O plano de gerenciamento de custos deve descrever como os custos serão planejados, como serão controlados e como as variações serão planejadas.
- O GP não deve simplesmente aceitar as restrições da administração, mas sim analisar e produzir estimativas próprias e realistas.
- Apresentar qualquer coisa além de sua estimativa original (para alocar mais fundos ao orçamento) é incorreto e coloca em dúvida sua competência e integridade como gerente de projetos. O cliente deve relacionar possíveis mudanças e riscos para sua estimativa. Se os custos e riscos forem justificados, o GP pode aumentar o orçamento.
- Estimativas podem ser diminuídas reduzindo ou eliminando riscos.
- O gerenciamento dos custos pode ser iterativo com os outros gerenciamentos.
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| Formulário de Custos |
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| Gerenciamento do Valor Agregado |
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| Mais fórmulas |
- Índice acima de 1 é bom, abaixo é ruim
- Se for variação: VA – alguma_coisa
- Se for índice: VA / alguma_coisa
- Fórmula se refere a custo: use CR
- Fórmula se refere a cronograma: use VP
- Para variações: negativo é RUIM e positivo é BOM
- Para índices: superior a 1 é BOM, menor que 1 é RUIM
- Custos Diretos: são atribuídos diretamente ao trabalho do projeto.
- Custos Indiretos: são atribuídos a despesas administrativas e compartilhados entre vários projetos.
- Estimativa Única: O estimador apresenta uma única estimativa por atividade ou pacote
- Estimativa Análoga: é realizada sem conhecer os detalhes, usa a experiência e é menos precisa.
- Estimativa Paramétrica: calcula projeção de tempo com base em registros históricos
- Estimativa bottom-up: do mais detalhado para os níveis mais generalistas. Requer EAP precisa.
- Estimativa 3 pontos: PERT
- O orçamento é quanto dinheiro a empresa deve ter disponível para o projeto.
- O custo do planejamento deve ser conciliado com o custo do termo de abertura do projeto.
- De forma geral, o menor custo de ciclo de vida do projeto deve ser selecionado.
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| Determinando o Orçamento |
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| Valor Agregado |
5 – RECURSOS HUMANOS
- Como parte do projeto, o gerente de projetos deve garantir o desenvolvimento das habilidades necessárias.
- Um histograma é um gráfico de barras no qual cada barra representa a porcentagem de tempo que o recurso está trabalhando.
- Técnicas de Resolução de conflitos:
- Confronto (Solução de problemas). Ganha-ganha. É a melhor opção (problema entre dois colaboradores)!
- Negociação: gera situação satisfatória para ambas as partes. Melhor opção depois do confronto.
- Retirada (Evasão): recuar ou adiar a decisão sobre um problema. Não é a melhor opção para a solução de conflitos.
- Panos Quentes (Acomodação): enfatiza o acordo em vez das diferenças de opinião.
- Colaboração: as partes usam várias técnicas para obter o consenso.
- Força: impor o ponto de vista. Pior opção.
- Teoria X (McGregor): as pessoas precisam ser supervisionadas
- Teoria Y (McGregor): as pessoas querem ser bem sucedidas e autossuficientes
- Hierarquia das necessidades de Maslow: Fisiológico, Segurança, Social, Estima e Autorrealização
- Teoria das necessidades de David McClelland: Necessidade de realização, socialização e poder
- Teoria de Herzberg: Fatores higiênicos (FH) e agentes motivadores. FH melhores NÃO aumentam motivação.
- A lição para os gerentes de projetos é que a melhor forma de motivar as pessoas é recompensá-las e deixá-las crescer.
- Matriz de responsabilidades: é uma correlação entre atividades e recursos, mapeando quem fará o trabalho.
- Depois que um membro da equipe conclui o trabalho do projeto, é função do gerente de projetos fazer informe ao gerente do membro da equipe sobre avaliações de desempenho.
- Nivelamento de recursos refere-se a manter o mesmo número de recursos no projeto para cada período de tempo. O nivelamento não tem relação com designar atividades ou gerenciar reuniões.
- O poder relacionado ao cargo é formal.
- Quando alguém recebe o cargo de gerente de projetos, terá poder formal, recompensatório e de penalização.
- Quando há grande necessidade de coordenação em um projeto importante, é melhor centralizar os processos de controle e gerenciamento do projeto em uma sala de guerra.
- As competências dos recursos devem ser analisadas no planejamento.
- A solução de problemas começa com a definição das causas do problema.
- Plano de gerenciamento pessoal diz quando e como os recursos humanos serão atribuídos e retirados da equipe do projeto.
- Desenvolver plano de recursos humanos tem como saída: papéis e responsabilidades, organograma do projeto e plano de gerenciamento de pessoal.
- Lembre-se de que o plano de gerenciamento do pessoal é criado como parte de Desenvolver o plano de recursos humanos e é atualizado como parte de Mobilizar a equipe do projeto.
- O gerente de projetos deve atuar como mentor nos caso de recursos sem experiência e sem treinamento.
- Avaliação de desempenho do projeto se concentra no desempenho de um membro individual da equipe.
- Avaliação de desempenho da equipe olha a equipe com um todo.
REFERÊNCIAS
Até a próxima, pessoal!
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