PDTI - Plano Diretor de TI

Neste post o foco será o Plano Diretor de TI, muito conhecido por sua sigla, o PDTI é o principal produto criado a partir do alinhamento estratégico, derivado diretamente do Planejamento Estratégico Institucional.

6. A elaboração do Plano Diretor de TI

O PDTI é um instrumento de planejamento evolutivo e de administração dos ativos de TI, com foco na estratégia da instituição (PEI, PETI), tendo, assim, que estar completamente alinhado aos requisitos de negócio.

O PDTI visa atender às necessidades de informação e comunicação da instituição, independente de seu tamanho (pequena, média ou grande) e tipo (pública ou privada), dentro de um período definido (2 ou 3 anos), descrevendo a situação atual da TI e determinando a situação desejada como meta, definindo os responsáveis pelas ações e seus indicadores de sucesso.

De acordo com o Guia de Elaboração do PDTI, preparado pelo SISP, a elaboração do PDTI acontece em fases (Preparação, Diagnóstico e Planejamento) e com a participação de três papeis distintos:

• Autoridade Máxima (AM) - Nível mais alto da instituição, que atuará como apoiador, aprovador, tomador de decisões, publicador, definidor de diretrizes, etc, isto é, será o responsável pelo PDTI.

• Comitê Gestor de TI (CGTI) - Board da instituição com representantes de todas as áreas, aprovado pela AM, que atuará como priorizador de ações, monitorará o desempenho da TI e direcionará os investimentos para alcançar os objetivos estratégicos.

• Equipe de Elaboração (EqPDTI) - Grupo definido pelo CGTI, composto por pessoas de TI e de outras áreas da instituição, que será responsável pela obtenção, organização e compilação de informações que comporão o PDTI.

Processo de elaboração do PDTI - SISP - Fase Preparação

Na fase Preparação são realizadas as tarefas necessárias para a organização do projeto de elaboração do PDTI. Inicia-se com o CGTI definindo e formalizando a EqPDTI, a abrangência e o período do PDTI. Esta fase é composta dos seguintes processos:

• 1.1 Definir a abrangência e o período do PDTI
• Período para o qual o PDTI será válido

• 1.2 Definir a equipe de elaboração do PDTI
• Equipe responsável pela elaboração do PDTI.

• 1.3 Descrever a metodologia de elaboração do PDTI
• O método que será utilizado na elaboração poderá ser a referência do SISP, um outro modelo de mercado ou até mesmo um modelo próprio da instituição.

• 1.4 Identificar e reunir os documentos de referência
• Consiste na identificação e reunião em local único todos os arquivos e documentos relevantes ao contexto PDTI, como planejamentos e diretrizes estratégicas e orçamentárias, leis, normas, decretos, instituições normativas, etc

• 1.5 Identificar estratégias da Organização
• Identificar e consolidar os objetivos e as linhas de ação dentro dos documentos levantados na etapa anterior para, futuramente, apoiar a criação do inventário de necessidades e facilitar o direcionamento das ações de TI com o negócio da instituição

• 1.6 Identificar princípios e diretrizes
• Nos documentos levantados, identificar e listar as diretrizes. As necessidades e demandas referentes à TI encontradas integrarão o Inventário de Necessidades

• 1.7 Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI)
• Este plano deve conter as informações para organizar as atividades a serem executadas durante a elaboração do PDTI e conter, dentro outras informações, o cronograma de conclusão do PDTI

• 1.8 Aprovar o plano de trabalho do PDTI (preliminar)
• nesta etapa o CGTI deve aprovar o Plano de Trabalho criado pela EqPDTI e, depois, o AM também deve aprová-lo

• 1.9 Aprovar o plano de trabalho do PDTI (final)
• O AM deve aprovar a versão final do Plano de Trabalho

Processo de elaboração do PDTI - SISP - Fase Diagnóstico

Na fase seguinte, Diagnóstico, deve ser identificada a situação atual da TI e todas as necessidades ou demandas que precisam ser atendidas. Esta fase é composta dos seguintes processos:

• 2.1 Avaliar os resultados do Planejamento de TI anterior
• Caso exista, o planejamento anterior deve ser estudado pela EqPDTI para entender o que foi alcançado e qual a razão de algo não ter sido alcançado, criando-se um relatório com esta análise para futura aprovação. A partir daí, deve-se analisar e integrar algumas necessidades ainda não atendidas ao Inventário de Necessidades

• 2.2 Aprovar o Relatório de Resultados do Planejamento de TI anterior
• A AM deve analisar e aprovar o Relatório de Resultados do Planejamento de TI anterior

• 2.3 Analisar o referencial Estratégico da área de TI
• Analisar junto à TI qual o nível de aderência à estratégia definida no PETI e sugerir melhoras, caso necessário, no Inventário de Necessidades

• 2.4 Analisar a Organização da TI
• Realizar uma análise hierárquica/funcional da TI na instituição buscando informações sobre necessidade de adequação ao organograma, à arquitetura corporativa de TI, aos processos e ao inventário de Ativos de TI, adicionando prováveis melhorias no Inventário de Necessidades

• 2.5 Realizar a Análise SWOT da TI
• Analisar os ambientes interno e externo da TI da instituição

• 2.6 Identificar Necessidades de Informação
• Identificar as necessidades de informação vinculadas aos processos de negócio da instituição, adicionando ao Inventário de Necessidades as melhorias e problemas pertinentes, caso existam

• 2.7 Identificar Necessidades de Serviços de TI
• Identificar as necessidades de serviços de TI para atender as necessidades de informação da instituição, adicionando ao Inventário de Necessidades as melhorias e problemas pertinentes, caso existam

• 2.8 Identificar Necessidades de Infraestrutura de TI
• Identificar as necessidades de infraestrutura de TI para atender as necessidades de informações e serviços de TI da instituição, adicionando ao Inventário de Necessidades as melhorias e problemas pertinentes, caso existam

• 2.9 Identificar Necessidades de Contratação de TI
• Identificar as necessidades de contratação/manutenção de soluções/serviços em TI para atender as necessidades de informações, serviços, infraestrutura e pessoal de TI da instituição, adicionando ao Inventário de Necessidades as melhorias e problemas pertinentes, caso existam

• 2.10 Identificar Necessidades de Pessoal de TI
• Identificar as necessidades de pessoal em processos de TI para atender às necessidades da TI, adicionando ao Inventário de Necessidades as melhorias e problemas pertinentes, caso existam

• 2.11 Consolidar o Inventário de Necessidades
• Organizar, agrupar, identificar redundâncias e dependências entre os itens identificados

• 2.12 Alinhar as Necessidades de TI às Estratégias da Organização
• Identificar dentro do Inventário de Necessidades as necessidades aderentes à Estratégia da Organização

• 2.13 Aprovar o Inventário de Necessidades
• O CGTI deve analisar e aprovar o Inventário de Necessidades que deve estar coerente com a Estratégia da Organização e, também, contribuir para atender aos objetivos da instituição

Processo de elaboração do PDTI - SISP - Fase Planejamento

Na última fase, Planejamento, os planos de ação são criados para guiar o alcance das metas estabelecidas. Esta fase é composta dos seguintes processos:

• 3.1 Atualizar critérios de priorização
• Com base nos princípios e diretrizes e necessidades identificadas, reavaliar os critérios de priorização

• 3.2 Priorizar as necessidades inventariadas
• Priorizar as necessidades inventariadas aplicando os critérios de priorização definidos pelo CGTI

• 3.3 Definir metas e ações
• Detalhar e desdobrar as necessidades inventariadas em ações com suas respectivas metas e responsáveis

• 3.4 Planejar a execução das ações
• Realizar a estimativa de prazos (início e esforço) e de recursos (humanos e financeiros) para a execução das ações

• 3.5 Planejar ações de pessoal
• Com o objetivo de alcançar as metas determinadas, planejar a evolução dos recursos humanos (quantitativo e qualitativo) para a execução das ações

• 3.6 Planejar investimentos e custeio
• Revisar as ações a serem executadas, incluindo estimativas de custo e consolidá-las em Plano de Investimentos e Custeio

• 3.7 Consolidar a Proposta Orçamentária da TI
• Elaborar a Proposta Orçamentária da TI, com base no Plano de Investimentos e Custeio

• 3.8 Aprovar os Planos Específicos
• O CGTI deve aprovar formalmente os planos elaborados pela EqPDTI: Metas e Ações; Gestão de RH; Gestão de Investimentos e Custeio e Proposta Orçamentária de TI

• 3.9 Atualizar critérios de aceitação de riscos
• Atualizar os critérios corporativos de aceitação de riscos com base nas ações planejadas e suas metas

• 3.10 Planejar o gerenciamento de riscos
• Rodar o processo de gerenciamento de risco composto de: Planejar o Gerenciamento dos Riscos (definir como serão conduzidas as atividades de gerenciamento dos riscos); Identificar os Riscos (brainstorm, revisões de documentações, técnicas de coleta de informações, análise de listas de verificação, análise de premissas, técnicas de diagramas, análise de SWOT, etc); Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (priorização de riscos para análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto); Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (analisar financeiramente o efeito dos riscos); Planejar as Respostas aos Riscos (elaborar opções/ações para potencializar as oportunidades e minimizar as ameaças); Controlar os Riscos (desenvolver planos de respostas aos riscos, acompanhando-os e incluir riscos novos e secundários, avaliando a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos)

• 3.11 Identificar os fatores críticos para a implantação do PDTI
• Identificar os requisitos chaves que devem ser atendidos para que o PDTI seja considerado um sucesso

• 3.12 Consolidar a minuta do PDTI
• Consolidar todas as análises executadas para compor o PDTI em um documento único, seguindo um modelo de referência, para futura aprovação

• 3.13 Aprovar a minuta do PDTI
• Avaliar e aprovar sua aderência com relação às definições realizadas previamente

• 3.14 Publicar o PDTI
• Publicar o PDTI formalmente aprovado

O Plano Diretor de TI é muito importante no contexto de planejamento das ações de TI da instituição, alinhadas ao negócio da mesma. Obtenha muito mais detalhes de como construí-lo na página do SISP e leia vários exemplos na Internet antes de começar o PDTI de sua instituição.

REFERÊNCIAS

Site do SISP

Guia de Elaboração de PDTI do SISP

Pesquisa PDTI no Google

Abraços e até o próximo post.

Produtos derivados da Governança

Neste post, foram enumerados alguns produtos (documentos, processos, normas, planos, controles, diretrizes, etc) que normalmente são criados a partir da implantação da Governança Corporativa e da Governança de TI e que devem ser mantidos e evoluídos de forma cíclica.


Importante: não se assuste com a quantidade de itens apontados, estes documentos são relacionados entre si (alguns possuem até mesmo dependência vital de outros) e serão criados conforme as necessidades demandarem.

Produtos da Governança

Foco Estratégico

1. Código de Ética
2. Comitê de Direção Estratégica
3. Processos críticos ao negócio
4. Plano Estratégico Institucional
5. Plano Estratégico de TI
6. BSC Corporativo
7. BSC de TI
8. Plano Diretor de TI

Foco Tático & Operacional

1. Matriz de Responsabilidade
2. Gestão de Governança
3. Gestão de Comunicação
4. Gestão de Portfólio
5. Gestão de Demandas
6. Gestão de Catálogo de Serviços
7. Gestão de Nível de Serviço (interno/externo)
8. Gestão de Nível de Operação (interno/externo)
9. Gestão de Riscos
10. Gestão de Continuidade do Negócio
11. Gestão de Disponibilidade
12. Gestão de Finanças de TI
13. Gestão de Segurança da Informação (Será desmembrado!)
14. Gestão de Controle de Acesso (à Informação, aos Recursos e Serviços de TI)
15. Gestão de Identidade
16. Gestão de Contratos de Fornecedores
17. Gestão de Licitações de TI (Bens ou Serviços)
18. Gestão de Capacidade de TI
19. Gestão de Mudança
20. Gestão de Configuração
21. Gestão de Ativos (hardware, software e informação)
22. Gestão de Liberação e Implantação
23. Gestão de Conhecimento
24. Gestão de Incidentes
25. Gestão de Problema
26. Gestão de Evento
27. Gestão de Cumprimento de Requisições de Serviços
28. Gestão de Escritório de Projeto
29. Gestão de Projeto
30. Gestão de Desenvolvimento de Sistema
31. Gestão de Produção
32. Gestão de Qualidade
33. Gestão de Capacitação

Foco no Cliente, Usuário ou Cidadão

1. Carta de Serviços ao Cidadão
2. Gestão do Cliente
3. Serviço de Atendimento ao Cidadão 
4. Ouvidoria
5. Pesquisa de Satisfação

Note que o item Gestão de Segurança da Informação será futuramente explorado, pois há muito que se falar sobre este assunto!

Abraços e até o próximo post!

PETI - Planejamento Estratégico de TI

Hoje o tema será o Planejamento Estratégico de TI e como ele é importante no contexto de alinhamento entre a TI e negócio...

5. Processo de elaboração do Planejamento Estratégico de TI

Ciclo de elaboração do PETI

O Planejamento Estratégico de TI tem o objetivo de estruturar diretrizes e princípios para a gestão de TI, alinhados ao Planejamento Estratégico Institucional, em um processo dinâmico e interativo – a partir destas definições, será criado o Plano Diretor de TI da instituição, descendo, assim, até a definição tática e operacional da TI.

É necessário entender as estratégias de negócio (através da análise do Planejamento Estratégico Institucional e de seu BSC), identificando-se os objetivos do negócio e qual o futuro definido para a instituição, definir como a TI deve ajudar a atingir estes objetivos, identificar a visão da TI (como será a instituição daqui a 5 anos), definir as estratégias de TI que serão usadas para alcançar os objetivos e realizar a análise do portfólio de projetos de TI. Todas estas análises e definições deverão estar alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição.

O maior objetivo de alinhar a área de TI aos negócios é gerar o entendimento do contexto organizacional e da definição de objetivos de negócio e suas prioridades, auxiliando, assim, na identificação de objetivos de TI com foco apontado aos objetivos de negócios.

Depois de realizado o alinhamento à estratégia, faça a avaliação do desempenho e da capacidade atual da área de TI na instituição.

Para se ter uma base de apoio na criação do Planejamento Estratégico de TI, é necessário possuir o portfólio de TI atualizado (para evidenciar a relevância desta área para a organização, além de criar o contexto de TI). Além disto é muito importante existir um diagnóstico que mostre a percepção, as necessidades e as expectativas dos principais stakeholders da instituição com relação à TI.

Após, identifique e avalie a maturidade dos processos considerados críticos na área de TI, baseando-se nas metas estabelecidas pelos negócios, pela própria TI e pela análise SWOT, mapeando, assim, um conjunto de processos críticos a gerenciar para alcançar os objetivos, o status atual destes processos e a análise SWOT a eles aplicada.

Agora monitore o alcance dos objetivos com a avaliação da eficiência dos processos críticos, através da definição e controle de indicadores e suas metas, que devem claras e factíveis de serem atingidas - siga o ciclo de elaboração do PETI e apoie-se no 5W3H!

REFERÊNCIAS

Planejamento Estratégico Institucional

BSC

SWOT

5W3H

Abraços e até a próxima!

Ferramentas de apoio - 3/3

Neste post será dado continuidade à apresentação de ferramentas de apoio à implantação do Programa de Governança de TI...

3. Autoavaliação do COBIT

A ISACA possui algumas ferramentas, com base no COBIT, para que as corporações possam realizar autoavaliações, conhecer o nível de maturidade atual e planejar a evolução.

Faça o download do COBIT 5 Self-Assessment Guide no site da ISACA, execute a avaliação, monte, execute e monitore seu planejamento para alcançar o próximo nível de maturidade...

Avaliação de maturidade do COBIT 5

4. Processo de elaboração do Planejamento Estratégico Institucional

O Planejamento Estratégico Institucional, de forma bem resumida, direciona a instituição para alcançar as metas estabelecidas a partir de sua base ("Quem somos"), de como ela está perante o mercado ("Como estamos"), o que ela deseja alcançar ("O que queremos") e os meios que ela utilizará para alcançar o que deseja ("Como chegaremos lá").

O PEI, obrigatoriamente, deve ser parte integrante das rotinas gerenciais, constituindo-se de um processo contínuo, integrativo e sistêmico, envolvendo todos os níveis hierárquicos da instituição, minimizando os riscos em tomadas de decisões e direcionando a criação do Plano Diretor de Tecnologia da Informação.

Ciclo de elaboração do Planejamento Estratégico Institucional

A partir do entendimento de quem é a instituição (a sua identidade), a mesma realiza a análise a partir de cenários internos e externos (evidenciando fraquezas, ameaças, forças e oportunidades) e estabelece os fatores críticos para alcançar o sucesso. Depois, a instituição define sua postura estratégica com relação às oportunidades identificadas, explicitando “o que deve ser feito” para que se direcione ao alcance dos propósitos constituídos dentro de sua missão, define “como fazer” para se alcançar a missão e, também, define como identificar que a missão está sendo alcançada.

Baseado nestes conceitos, o Planejamento Estratégico Institucional deve estabelecer as premissas a serem consideradas no processo (negócio), as expectativas desejadas (objetivo), os meios para se alcançá-la (meta), além dos recursos a serem alocados.

Assim, podemos identificar como etapas do PEI:

• A definição e o entendimento amplo da Missão, Visão e Valores da instituição.
• A realização da análise SWOT obtendo o diagnóstico da instituição.
• A proposição de objetivos, indicadores e metas para a instituição.
• A criação do Plano de Ação para o alcance das metas definidas.

Para apoiar a criação do Plano de ação, faça uso do 5W3H!

5. 5W3H

Cada letra desta ferramenta (W e H), que apoia diretamente na criação de um Plano de Ação, corresponde à uma questão a ser respondida, vejamos...

:: Estratégico
① Why (Por que?): Quais as razões para se executar esta ação?
① How much (Quanto?): Qual é o gasto previsto para executar esta ação?

:: Gerencial
② What (O que?): O que deverá ser feito (quais ações)?

:: Operacional
③ Who (Quem): Quem será o responsável pela execução desta ação?
④ When (Quando): Quando será executada esta ação?
⑤ Where (Onde): Onde será executada a ação (empresa, departamento, setor, etc)?

② How (Como): Qual processo será utilizado para execução desta ação?
③ How measure (Como medir): Quais indicadores serão utilizados?

Esta ferramenta de mapeamento já foi evoluída (e até extrapolada!), chegando a sequência de 8W e 6H, conforme abaixo:

• ① What (o quê?)
• ② Why (por quê?)
• ③ Who (quem?)
• ④ Where (em que lugar?)
• ⑤ When (quando?)
• ⑥ Whom (para quem?)
• ⑦ Whose (com quem?)
• ⑧ Wants (qual a meta?)
• ① How (como?)
• ② How much (com quanto?)
• ③ How measure (como medir?)
• ④ How many (com quantos?)
• ⑤ How long (por quanto tempo?)
• ⑥ Happy (ficou feliz?)

Bem, não importa qual a quantidade de W's e H's, o ponto mais importante é que você deve possuir um mapeamento de ações descendo do nível estratégico, passando pelo gerencial e chegando até o operacional, com os indicadores que possam identificar o alcance da meta definida!

REFERÊNCIAS

ISACA

COBIT 5 Self-Assessment Guide

SWOT

Abraços e até a próxima!

Como criar seu checklist de maturidade de Governança

A série Ferramentas de Apoio será brevemente interrompida para um esclarecimento sobre como preparar um checklist de maturidade/implantação de Governança... vamos lá!

Lista de verificação de implantação de Governança

Vamos usar o Questionário Perfil GovTI 2014 como base para a criação do nosso checklist.

A "grande sacada" é pegar cada questão e separar em afirmativas íntegras e consistentes. Tomaremos como exemplo a primeira questão do tópico Liderança da Alta Administração:

• 1.1.a. A organização define e comunica formalmente papéis e responsabilidades para a governança corporativa

A partir desta grande afirmativa, nós a dividiremos em partes íntegras e verificáveis:

• Definir os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa
• Publicar os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa 
  na Intranet da corporação

Assim, dividimos uma simples questão em 2 itens passíveis de verificação e controle.

Depois, inclua o que for necessário para que estes itens de verificação possam acontecer dentro de uma instituição. Por exemplo, para se definir os papéis e responsabilidades é preciso, anteriormente, existir uma equipe, bem como um comitê que irá definir esta equipe! Ficando assim:

• Possuir um Comitê de Governança Corporativa
• Definir a equipe de Governança Corporativa
• Definir os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa
• Publicar os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa na Intranet da corporação

Assim, agregamos mais 2 itens à lista de verificação.


Como a questão explicita o termo formalmente, então precisamos incluir mais alguns itens de validação, ficando, assim, a versão final dos itens verificáveis desta única questão "1.1.a":

• 1.1.a.1. Possuir um Comitê de Governança Corporativa
• 1.1.a.2. Definir a equipe de Governança Corporativa
• 1.1.a.3. Definir os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa
• 1.1.a.4. Aprovar os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa junto à Direção
• 1.1.a.5. Publicar os papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa na Intranet da corporação
• 1.1.a.6. Fazer informe da publicação na Intranet dos papéis e as responsabilidades para a Governança Corporativa

Execute este processo para cada questão e construa uma excelente lista de verificação de aderência/maturidade ao Questionário Perfil GovTI.


Como possuo preparado apenas o checklist para o questionário antigo, vou atualizá-lo para o novo questionário e, em breve, o publicarei.

REFERÊNCIAS

Questionário Perfil Gov TI 2012

Questionário Perfil GovTI 2014

Um abraço!

Ferramentas de apoio - 2/3

Dando continuidade à apresentação de algumas ferramentas de apoio à implantação do Programa de Governança de TI, hoje será apresentado o BSC, importante ferramenta estratégica...

2. BSC – Balanced ScoreCard

Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio - Michael Porter.

O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que objetiva traduzir e decompor em ações a estratégia da instituição para gerar o mesmo entendimento nas gestões táticas e operacionais. Como ele parte de uma iniciativa inerentemente top-down, é imprescindível que o Comitê de Governança Corporativa e a Alta Administração (Stakeholders-BSC) da instituição participem de sua construção. Esta ferramenta muda a ideia de que os resultados da instituição devem ser medidos apenas por seus dados financeiros, partindo para a inclusão do monitoramento do Cliente, de seus Processos Internos e, também, de seu Aprendizado e Crescimento.

Assim, o BSC é o mapeamento e a decomposição de quatro perspectivas estratégicas:

BSC Padrão

Com a visão e objetivos estratégicos da instituição, que determinam prioridades de planejamentos que seguiremos para realizar a missão, reúna-se, individualmente, com os Stakeholders-BSC da instituição e identifiquem dentro das perspectivas abaixo, seus objetivos estratégicos e suas ideias iniciais para as medidas do BSC:

• Financeira [Resultados financeiros esperados]: satisfação dos acionistas, para o setor privado, ou, restrições com que as instituições públicas devem trabalhar, crescimento/lucratividade esperada; diz respeito à financiamentos, fundos, orçamentos e valor agregado.

• Aprendizagem e crescimento [Ativos intangíveis críticos para as perspectivas Cliente e Processos Internos - esta perspectiva também está relacionada à inovação]: dos colaboradores e da instituição, apoiando as outras perspectivas do BSC; diz respeito à pessoas, cultura, infraestrutura e novas tecnologias.

• Processos Internos [Processos críticos para a geração do valor para o cliente]: condicionam o funcionamento da instituição e conduzem à satisfação do cliente, portanto, devem ser otimizados para redução do custo em instituições privadas ou aumentar a percepção de valor pelo usuário, para as públicas; diz respeito à gestão de clientes, alianças estratégicas, produtos e serviços, gestão operacional, parcerias e outros processos críticos.

• Cliente [Proposição de valor para o mesmo]: para o setor privado é o foco da obtenção de receita, para o privado, é o centro/motivo de toda atividade da instituição; diz respeito à posicionamento de mercado e imagem.

Esclarecendo o BSC

Para cada item dentro de cada perspectiva do BSC faça uma análise SWOT com os Stakeholders-BSC e defina o objetivo estratégico da sua instituição, que deverá, evitar as Ameças, eliminar ou mitigar as Fraquezas, explorar ao máximo as Oportunidades e manter ou evoluir seus Pontos Fortes. E, para cada objetivo estratégico definido, estabeleça os indicadores de desempenho e suas respectivas metas, conforme o Mapa Estratégico com indicadores e metas, abaixo:

Mapa Estratégico do SENAI Alagoas 2008-2010

Para que possamos analisar as mudanças/desvios ocorridos na estratégia, estabeleça uma relação de causa e efeito correlacionando os objetivos mapeados. Gere o mapa estratégico no formato que mais te agradar (apresente propostas visuais diferentes). É importante que todos conheçam seus papeis e se sintam parte de todo o processo, aumentando a eficiência da ferramenta.

Depois, defina os indicadores de resultado/desempenho estratégicos da instituição para se chegar ao futuro desejado e determine as metas a serem alcançadas.

Após algumas reuniões de definições, alinhamentos, consenso e síntese junto aos Stakeholders-BSC da instituição, o BSC criado deverá ser validado e formalmente aprovado por eles, garantindo o seu comprometimento com as metas definidas.

Uma vez aprovado, está na hora de apresentá-lo aos demais funcionários/colaboradores da instituição, afinal de contas, o planejamento da instituição deve ser conhecido e seguido por todos! Neste ponto o ideal é realizar uma apresentação esclarecendo o que é o BSC e o que ficou definido para se alcançar as metas - planeje palestras para apresentá-la e faça uso da Intranet da instituição para mantê-la disponível a todos.

É claro que o BSC pode (e deve!) ser explorado para atendimento além das perspectivas apresentadas, como nos diversas variações abaixo:

BSC com Mapa Estratégico - SES/MG

Mapa estratégico com foco em indicadores e acordo das metas com os responsáveis por cada objetivo, conforme exemplo abaixo, para a Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis-SC.

BSC com foco em Indicadores - SMS/Florianópolis

Abaixo, outros dois exemplos de BSC:

BSC com foco Estratégico

BSC com foco na Qualidade

E, para finalizar os exemplos, o BSC da Fundação Saúde do Rio de Janeiro apresentado como Mapa Estratégico e Mapa de Metas:

Mapa Estratégico - Fundação Saúde - RJ

Mapa de Metas Estratégicas - Fundação Saúde - RJ

E em sua instituição, como é apresentado o BSC?

Abraços!