Material de Estudo para a Certificação PMP
9 – AQUISIÇÕES
- No exame, o GP, por padrão, é o do comprador.
- Sempre considere que o departamento de aquisições irá apoiar nesse processo.
- Contratos estabelecem obrigação legal, são formais e, portanto, as mudanças devem ser aprovadas por escrito e gerenciadas.
- Somente o que está no contrato deve será feito, se não constar, deve ser feita uma mudança.
- Contratos bem feitos reduzem riscos do projeto.
- Contratação centralizada é quando existe um departamento para tratar as aquisições.
- Contratação descentralizada é quando um gerente de aquisições é designado para o projeto.
- Processos sequenciais:
- Planejar as aquisições
- Realizar as aquisições
- Administrar as aquisições
- Encerrar as aquisições
- Contrato PF (Preço Fixo): são embutidos os riscos, é bom para escopo bem definido. Risco Fornecedor.
- Contrato PFRI (Preço Fixo com Remuneração de Incentivo): geralmente o benefício é dado um bônus se critério é atendido. Ex. para cada mês antecipado ganha R$ 1.000,00.
- Contrato PFRC (Preço Fixo com Remuneração Concedida): similar ao anterior, mas os critérios são mais bem definidos e pode haver um limite de remuneração.
- Contrato PFAEP (Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço): a cada 2 anos o preço será reajustado pelo IGP-M.
- Contrato Ordem de Compra: Contrato unilateral, para compras simples, exemplo 30 metros de madeira por R$ 9,00 o metro.
- Contrato T&M (Tempo & Material): Paga por hora ou por item. Exemplo R$ 100 / hora (BodyShop) ou R$ 5 por metro de madeira.
- Contrato CR (Custo Reembolsáveis) Não visa o lucro: Bom quando o escopo é incerto, portanto os custos não podem ser estimados em um contrato de preço fixo. O risco fica com o comprador. Neste tipo de contrata precisa de uma boa auditoria das faturas, para evitar cobranças indevidas.
- Contrato CMR (Custo Mais Remuneração): Custo + 10% dos custos como remuneração. Fornecedor não incentivado a controlar custos.
- Contrato CMRF (Custo Mais Remuneração Fixa): Custo mais uma remuneração de R$ 100.000,00. Incentiva a controlar custos.
- Contrato CMRI (Custo Mais Remuneração de Incentivo): se o custo for menor além da remuneração, o comprador compartilha com o fornecedor parte do custo economizado, por exemplo, em um projeto de R$ 210.000,00 se o custo real for de 200.000,00, os R$ 10.000,00 podem ser divididos 80% para o comprador e 20% para o fornecedor. Ou seja, o fornecedor recebe a mais.
- Contrato CMRC (Custo Mais Remuneração Concedida): Custo mais uma remuneração de atingir algum objetivo (prazo ou qualidade, por exemplo).
 |
| Tipos de Contratos X Prioridades |
 |
| Tipos de Contratos e Fatores Positivos/Negativos |
- Quando o trabalho tem escopo incerto e é curto: usar T&M. Para contratos longos: usar CR.
- Se identificar que não estamos seguros em relação ao escopo, não escolhemos contratos de PF.
- Preço: valor cobrado pelo fornecedor.
- Lucro: é igual a remuneração.
- Custo: valor sem o lucro.
- Preço-alvo: é o valor que o comprador planejou pagar. Já contempla o custo e a remuneração.
- Proporção de compartilhamento: incentivos compartilhados entre o comprador e o fornecedor 90/10 (Comprador/Fornecedor).
- Preço-teto: Preço mais alto que o comprador pagará.
- PPT (Ponto de Premissa Total): aplica-se a contratos de PF com remuneração de incentivo.
- Fórmula PPT: ( ( Preço-teto – Preço-alvo) / Proporção de compartilhamento comprador) + Custo Alvo.
- O objetivo primário da remuneração de incentivo é alinhar (sincronizar) os objetivos.
- O GP deve ser envolvido nas negociações de contratos, isso é um requisito básico.
- Mesmo que o projeto tenha várias fases e com isso vários encerramentos de fases, o encerramento de aquisições só ocorrerá quando o contrato for encerrado.
- No planejamento se pensa como vai ser feita a contratação, fazer ou comprar, criar o plano, escolher o tipo de contrato, criar termos e condições padrões, critérios para seleção. Mas NÃO é executado nada ainda.
- No realizar aquisições é onde são feitos os contatos com os fornecedores, licitações, reuniões, tirar dúvidas dos fornecedores, analisar os contratos e por fim assinar o contrato.
- No administrar aquisições são analisados os desempenhos, verificar a implicação legal das ações, solicitar mudanças, gerenciar os vários contratos, relatar o desempenho, monitorar desempenho em relação ao contrato, revisar a prestação de contas, fazer pagamentos, fazer inspeções e auditorias, registrar tudo.
- No encerramento das aquisições é feita a auditoria final das aquisições, pagamento final, Lições aprendidas, relatar desempenho final, verificar o produto, emitir o aceite formal, atualizar registros, criar um arquivo da aquisição e fazer o encerramento financeiro.
- QUALQUER parte do contrato não cumprida representa alguma forma de violação do contrato.
- Sempre que um fornecedor não cumprir o contrato, o gerente de projetos deverá tomar providências.
- Em uma licitação o escopo só é tratado com o fornecedor depois que o contrato é selecionado.
- Nunca é apropriado participar de conversas particulares sobre o status de quaisquer licitações com um licitante. Todas as comunicações entre o solicitante e os licitantes devem ser formais e abertas a todas as partes.
- Em uma situação de aquisição, todas as cartas, e-mails e até mesmo registros de telefonemas são indexados e arquivados para uso futuro.
- Mesmo se o contrato não está claro e o trabalho foi concluído, o contrato está completo.
- O fornecedor não pode simplesmente desistir de um contrato, ele tem uma obrigação legal de continuar.
- Para contratação de pessoa da família, primeiro deve-se verificar se é uma prática comum.
10 – PARTES INTERESSADAS
- Partes Interessadas são todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto.
- A identificação e análise das Partes Interessadas devem ocorrer desde o início do projeto ou fase.
- O Gerenciamento das Partes Interessadas de um projeto compreende sua identificação, a criação de estratégia para manter seu comprometimento com o projeto, manter a comunicação e o monitoramento deste relacionamento.
- Partes Interessadas são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa, podem ter pouca ou muita influência/importância no projeto e nos resultados, podem estar fora da organização executora do projeto.
- Partes Interessadas, dentre outras coisas, podem afetar os requisitos de um projeto, interferir nos parâmetros de qualidade, alterar os padrões de comunicação e gerar riscos ao projeto.
- O registro de Partes Interessadas pode mudar durante a execução do projeto.
- O registro de Partes Interessadas deve identificar, avaliar e classificar as partes interessadas para melhor assertividade na criação da estratégia de atuação junto aos mesmos durante todo o ciclo de vida do projeto.
- O nível de engajamento das partes interessadas classifica-se em Desinformado, Resistente, Neutro, Apoia e Lidera, sendo utilizado para compor uma matriz de nível de engajamento, medindo a evolução do impacto dos mesmos no decorrer do projeto.
- Gerenciar as Partes Interessadas também consiste em influenciá-las no comprometimento com o projeto, resolver suas questões e gerenciar suas expectativas.
GERAL
- Um usuário do produto do projeto sempre é parte interessada, enquanto os outros podem ser ou não.
- Observe que as partes interessadas têm sugestões sobre aquilo com que contribuirão para o projeto. A função do gerente de projetos NÃO é dizer às pessoas o que fazer!
- Procure sempre a resposta que solucione o problema! SEMPRE!
- Processos de negócios contínuos e repetíveis são mais bem gerenciados em uma organização funcional.
- As regras da técnica Delphi são: manter as identidades dos especialistas anônimas, e NÃO reunir os especialistas na mesma sala e chegar ao consenso.
- Os objetivos do projeto devem ser quantificados!
- Na diferença entre os requisitos o favorecido deve ser o cliente!
- Em problema de prioridade de projeto deve-se solicitar ao PMO para priorizar formalmente.
- Há um motivo para o projeto ser iniciado, seus resultados devem apoiar esse objetivo e o GP precisa conhecê-los.
- Os processos de iniciação começam formalmente um novo projeto ou fase de projeto autorizando oficialmente o projeto e fornecendo as informações necessárias ao gerente de projetos.
- O foco da execução é gerenciar pessoas e trabalhar para realizar o projeto conforme o planejado e distribuir as informações.
- A finalidade dos processos de execução é terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os objetivos do projeto.
- Lembre-se "Trabalhar conforme o plano de gerenciamento", "ser proativo", "gerenciar" e "orientar" resumem as atividades de execução.
- Terminar dos requisitos do projeto é sinônimo de produzir o produto do projeto e é realizado no processo de execução.
- O foco do Monitoramento e Controle é medir o desempenho do projeto em relação a linha de base para medição de desempenho, aprovar SM´s, incluindo ações corretivas e preventivas recomendadas e reparo de defeitos.
- Medir e analisar são características do processo de monitoramento e controle.
- O processo de refinar continuamente as estimativas e o escopo é chamado de elaboração progressiva.
- O gerenciamento de projeto nem sempre segue a ordem: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
- O processo de encerramento é onde o projeto é terminado.
- O projeto não está terminado quando escopo do projeto está concluído e sim quando o encerramento estiver concluído.
- A aprovação e a aceitação formal são importantes porque indicam que o cliente considera o projeto terminado e realiza o aceite por inteiro.
- Assim como as lições aprendidas, medir a satisfação deve ser realizado continuamente, mas SEMPRE DEVE ocorrer no encerramento.
- Os processos de gerenciamento de projetos são iterativos.
- Para gerenciar um projeto o GP precisa ter "atitude" de controle. Controlar é medir.
- Quando a questão trata vários problemas, identifique o que é mais importante para atuar primeiro. Problemas com atividades que não estão no caminho crítico geralmente não são tratados por primeiro.
- Terminar os requisitos significa realizar o trabalho/desenvolver o produto do projeto.
- As avaliações do desempenho no projeto lidam com como cada membro da equipe está realizando o trabalho e não a como a equipe está trabalhando em conjunto.
- As personalidades são a causa menos comum de conflitos
- A linha de base muda somente com mudanças aprovadas.
- O relatório de situação é muito detalhado para uma análise rápida. O relatório de previsão só analisa o futuro. O relatório de progresso resume a situação do projeto.
- Um gerente de projetos deve examinar onde as mudanças estão sendo originadas e fazer o necessário para limitar os efeitos negativos da mudança no projeto. Ele precisa encontrar a causa-raiz, para tentar evitar futuras mudanças.
Aqui finaliza a sequencia de posts sobre meu material de estudo para a certificação PMP do PMI.
Faça bom proveito e, para quem vai tentar a certificação... bons estudos e boa prova!
REFERÊNCIAS
Até a próxima, pessoal!
