Pesquisa iGovTI 2014

Ainda nesta "casa velha", falaremos do resultado de pesquisa importante sobre a Governança de TI em instituições governamentais... vamos lá!

Resultado da pesquisa iGovTI 2014

Ratificando a importância da governança de TI para o bom desempenho das instituições, informamos que o TCU disponibilizou o resultado consolidado do levantamento de Governança da TI 2014 (iGovTI), com pesquisa ocorrida em 372 instituições da Administração Pública Federal.

Como parte do resultado, temos a distribuição da maturidade em Governança de TI destas instituições:

Distribuição iGovTI 2014

Em análise curta e fria, evidencia-se que 61% das instituições ainda não conseguiram alcançar o nível Intermediário de maturidade em Governança de TI. Evidencia-se, também, que 92% das instituições ainda não conseguiram chegar ao nível Aprimorado de maturidade em Governança de TI.


Outro importante resultado apresentado é a distribuição da Maturidade em Governança de TI versus o Orçamento de TI destas instituições:

Matriz de Risco

As instituições localizadas nas regiões de cores quentes possuem baixa maturidade em Governança de TI e/ou alto Orçamento de TI, situação contrária das raríssimas instituições que conseguiram ficar localizadas nas regiões de cores frias...

Em resumo, através dos resultados apresentados, é possível evidenciar que ainda há muito trabalho a ser feito com relação à maturidade de Governança de TI na APF.


A propósito, você conhece a maturidade de Governança de TI da sua instituição?

REFERÊNCIA

Levantamento de Governança de TI 2014 - Resumo

Levantamento de Governança de TI 2014 - Completo

Checklist Perfil GovTI 2014

Como criar seu checklist de maturidade de Governança

Diferenças entre as versões 2012 e 2014 do Questionário Perfil GovTI

Abraços e até o próximo post - esperamos que já seja na "casa nova"!

O Governanças em mudança

É com imenso prazer que informamos que o blog Governanças está de mudança e que, em breve, será apresentado em uma casa nova (e própria)!

E nesta casa já chegaremos com novidades: inclusive o lançamento de nosso guia de implantação de Governança de TIC!


Aguardem e acompanhem...

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 4/4

Chegamos à última parte do material de estudo para a certificação PMP... vamos lá!

Material de Estudo para a Certificação PMP

9 – AQUISIÇÕES

• No exame, o GP, por padrão, é o do comprador.
• Sempre considere que o departamento de aquisições irá apoiar nesse processo.
• Contratos estabelecem obrigação legal, são formais e, portanto, as mudanças devem ser aprovadas por escrito e gerenciadas.
• Somente o que está no contrato deve será feito, se não constar, deve ser feita uma mudança.
• Contratos bem feitos reduzem riscos do projeto.
• Contratação centralizada é quando existe um departamento para tratar as aquisições.
• Contratação descentralizada é quando um gerente de aquisições é designado para o projeto.
• Processos sequenciais:

1. Planejar as aquisições
2. Realizar as aquisições
3. Administrar as aquisições
4. Encerrar as aquisições

• Contrato PF (Preço Fixo): são embutidos os riscos, é bom para escopo bem definido. Risco Fornecedor.
• Contrato PFRI (Preço Fixo com Remuneração de Incentivo): geralmente o benefício é dado um bônus se critério é atendido. Ex. para cada mês antecipado ganha R$ 1.000,00.
• Contrato PFRC (Preço Fixo com Remuneração Concedida): similar ao anterior, mas os critérios são mais bem definidos e pode haver um limite de remuneração.
• Contrato PFAEP (Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço): a cada 2 anos o preço será reajustado pelo IGP-M.
• Contrato Ordem de Compra: Contrato unilateral, para compras simples, exemplo 30 metros de madeira por R$ 9,00 o metro.
• Contrato T&M (Tempo & Material): Paga por hora ou por item. Exemplo R$ 100 / hora (BodyShop) ou R$ 5 por metro de madeira.
• Contrato CR (Custo Reembolsáveis) Não visa o lucro: Bom quando o escopo é incerto, portanto os custos não podem ser estimados em um contrato de preço fixo. O risco fica com o comprador. Neste tipo de contrata precisa de uma boa auditoria das faturas, para evitar cobranças indevidas.
• Contrato CMR (Custo Mais Remuneração): Custo + 10% dos custos como remuneração. Fornecedor não incentivado a controlar custos.
• Contrato CMRF (Custo Mais Remuneração Fixa): Custo mais uma remuneração de R$ 100.000,00. Incentiva a controlar custos.
• Contrato CMRI (Custo Mais Remuneração de Incentivo): se o custo for menor além da remuneração, o comprador compartilha com o fornecedor parte do custo economizado, por exemplo, em um projeto de R$ 210.000,00 se o custo real for de 200.000,00, os R$ 10.000,00 podem ser divididos 80% para o comprador e 20% para o fornecedor. Ou seja, o fornecedor recebe a mais.
• Contrato CMRC (Custo Mais Remuneração Concedida): Custo mais uma remuneração de atingir algum objetivo (prazo ou qualidade, por exemplo).

Tipos de Contratos X Prioridades

Tipos de Contratos e Fatores Positivos/Negativos

• Quando o trabalho tem escopo incerto e é curto: usar T&M. Para contratos longos: usar CR.
• Se identificar que não estamos seguros em relação ao escopo, não escolhemos contratos de PF.
• Preço: valor cobrado pelo fornecedor.
• Lucro: é igual a remuneração.
• Custo: valor sem o lucro.
• Preço-alvo: é o valor que o comprador planejou pagar. Já contempla o custo e a remuneração.
• Proporção de compartilhamento: incentivos compartilhados entre o comprador e o fornecedor 90/10 (Comprador/Fornecedor).
• Preço-teto: Preço mais alto que o comprador pagará.
• PPT (Ponto de Premissa Total): aplica-se a contratos de PF com remuneração de incentivo. 
• Fórmula PPT: ( ( Preço-teto – Preço-alvo) / Proporção de compartilhamento comprador) + Custo Alvo.
• O objetivo primário da remuneração de incentivo é alinhar (sincronizar) os objetivos.
• O GP deve ser envolvido nas negociações de contratos, isso é um requisito básico.
• Mesmo que o projeto tenha várias fases e com isso vários encerramentos de fases, o encerramento de aquisições só ocorrerá quando o contrato for encerrado.
• No planejamento se pensa como vai ser feita a contratação, fazer ou comprar, criar o plano, escolher o tipo de contrato, criar termos e condições padrões, critérios para seleção. Mas NÃO é executado nada ainda.
• No realizar aquisições é onde são feitos os contatos com os fornecedores, licitações, reuniões, tirar dúvidas dos fornecedores, analisar os contratos e por fim assinar o contrato.
• No administrar aquisições são analisados os desempenhos, verificar a implicação legal das ações, solicitar mudanças, gerenciar os vários contratos, relatar o desempenho, monitorar desempenho em relação ao contrato, revisar a prestação de contas, fazer pagamentos, fazer inspeções e auditorias, registrar tudo.
• No encerramento das aquisições é feita a auditoria final das aquisições, pagamento final, Lições aprendidas, relatar desempenho final, verificar o produto, emitir o aceite formal, atualizar registros, criar um arquivo da aquisição e fazer o encerramento financeiro.
• QUALQUER parte do contrato não cumprida representa alguma forma de violação do contrato.
• Sempre que um fornecedor não cumprir o contrato, o gerente de projetos deverá tomar providências.
• Em uma licitação o escopo só é tratado com o fornecedor depois que o contrato é selecionado.
• Nunca é apropriado participar de conversas particulares sobre o status de quaisquer licitações com um licitante. Todas as comunicações entre o solicitante e os licitantes devem ser formais e abertas a todas as partes. 
• Em uma situação de aquisição, todas as cartas, e-mails e até mesmo registros de telefonemas são indexados e arquivados para uso futuro.
• Mesmo se o contrato não está claro e o trabalho foi concluído, o contrato está completo.
• O fornecedor não pode simplesmente desistir de um contrato, ele tem uma obrigação legal de continuar.
• Para contratação de pessoa da família, primeiro deve-se verificar se é uma prática comum.

10 – PARTES INTERESSADAS

• Partes Interessadas são todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto.
• A identificação e análise das Partes Interessadas devem ocorrer desde o início do projeto ou fase.
• O Gerenciamento das Partes Interessadas de um projeto compreende sua identificação, a criação de estratégia para manter seu comprometimento com o projeto, manter a comunicação e o monitoramento deste relacionamento.
• Partes Interessadas são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa, podem ter pouca ou muita influência/importância no projeto e nos resultados, podem estar fora da organização executora do projeto.
• Partes Interessadas, dentre outras coisas, podem afetar os requisitos de um projeto, interferir nos parâmetros de qualidade, alterar os padrões de comunicação e gerar riscos ao projeto.
• O registro de Partes Interessadas pode mudar durante a execução do projeto.
• O registro de Partes Interessadas deve identificar, avaliar e classificar as partes interessadas para melhor assertividade na criação da estratégia de atuação junto aos mesmos durante todo o ciclo de vida do projeto.
• O nível de engajamento das partes interessadas classifica-se em Desinformado, Resistente, Neutro, Apoia e Lidera, sendo utilizado para compor uma matriz de nível de engajamento, medindo a evolução do impacto dos mesmos no decorrer do projeto.
• Gerenciar as Partes Interessadas também consiste em influenciá-las no comprometimento com o projeto, resolver suas questões e gerenciar suas expectativas.

GERAL

• Um usuário do produto do projeto sempre é parte interessada, enquanto os outros podem ser ou não. 
• Observe que as partes interessadas têm sugestões sobre aquilo com que contribuirão para o projeto. A função do gerente de projetos NÃO é dizer às pessoas o que fazer! 
• Procure sempre a resposta que solucione o problema! SEMPRE!
• Processos de negócios contínuos e repetíveis são mais bem gerenciados em uma organização funcional. 
• As regras da técnica Delphi são: manter as identidades dos especialistas anônimas, e NÃO reunir os especialistas na mesma sala e chegar ao consenso. 
• Os objetivos do projeto devem ser quantificados!
• Na diferença entre os requisitos o favorecido deve ser o cliente!
• Em problema de prioridade de projeto deve-se solicitar ao PMO para priorizar formalmente.
• Há um motivo para o projeto ser iniciado, seus resultados devem apoiar esse objetivo e o GP precisa conhecê-los.
• Os processos de iniciação começam formalmente um novo projeto ou fase de projeto autorizando oficialmente o projeto e fornecendo as informações necessárias ao gerente de projetos.
• O foco da execução é gerenciar pessoas e trabalhar para realizar o projeto conforme o planejado e distribuir as informações.
• A finalidade dos processos de execução é terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os objetivos do projeto.
• Lembre-se "Trabalhar conforme o plano de gerenciamento", "ser proativo", "gerenciar" e "orientar" resumem as atividades de execução.
• Terminar dos requisitos do projeto é sinônimo de produzir o produto do projeto e é realizado no processo de execução.
• O foco do Monitoramento e Controle é medir o desempenho do projeto em relação a linha de base para medição de desempenho, aprovar SM´s, incluindo ações corretivas e preventivas recomendadas e reparo de defeitos.
• Medir e analisar são características do processo de monitoramento e controle.
• O processo de refinar continuamente as estimativas e o escopo é chamado de elaboração progressiva.
• O gerenciamento de projeto nem sempre segue a ordem: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
• O processo de encerramento é onde o projeto é terminado.
• O projeto não está terminado quando escopo do projeto está concluído e sim quando o encerramento estiver concluído.
• A aprovação e a aceitação formal são importantes porque indicam que o cliente considera o projeto terminado e realiza o aceite por inteiro.
• Assim como as lições aprendidas, medir a satisfação deve ser realizado continuamente, mas SEMPRE DEVE ocorrer no encerramento.
• Os processos de gerenciamento de projetos são iterativos.
• Para gerenciar um projeto o GP precisa ter "atitude" de controle. Controlar é medir.
• Quando a questão trata vários problemas, identifique o que é mais importante para atuar primeiro. Problemas com atividades que não estão no caminho crítico geralmente não são tratados por primeiro.
• Terminar os requisitos significa realizar o trabalho/desenvolver o produto do projeto.
• As avaliações do desempenho no projeto lidam com como cada membro da equipe está realizando o trabalho e não a como a equipe está trabalhando em conjunto. 
• As personalidades são a causa menos comum de conflitos
• A linha de base muda somente com mudanças aprovadas. 
• O relatório de situação é muito detalhado para uma análise rápida. O relatório de previsão só analisa o futuro. O relatório de progresso resume a situação do projeto. 
• Um gerente de projetos deve examinar onde as mudanças estão sendo originadas e fazer o necessário para limitar os efeitos negativos da mudança no projeto. Ele precisa encontrar a causa-raiz, para tentar evitar futuras mudanças.

Aqui finaliza a sequencia de posts sobre meu material de estudo para a certificação PMP do PMI.

Faça bom proveito e, para quem vai tentar a certificação... bons estudos e boa prova!

REFERÊNCIAS

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 2/4

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 3/4

Até a próxima, pessoal!

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 3/4

Vamos à penúltima parte do material de estudo para a certificação PMP!

Material de Estudo para a Certificação PMP

6 – QUALIDADE

• Para ações de melhoria não deve haver causa raiz
• Custo da Qualidade: ( ( Revisão + Teste + Treinamento + Retrabalho + Prevenção ) / Total ) x 100 %
• As causa raiz só deve ser identificada em caso de problema que precise de ação corretiva.
• Inconsistência e imprevisibilidade são indicações de que o processo está fora de controle.
• Um gerente de projetos sempre deve avaliar a situação antes de recomendar uma ação corretiva ou mudança.
• SIGMA:

1. 1 Sigma: 68,26 %
2. 2 Sigma: 95,46 %
3. 3 Sigma: 99,72 %
4. 6 Sigma: 99,99 %

• Realizar a garantia da qualidade é o processo no qual fazemos as auditorias de qualidade para assegurar que estamos usando os processos corretos.
• O controle da qualidade olha para os resultados das medições e as análises feitas na garantia da qualidade.

7 – COMUNICAÇÕES

• Fórmula para calcular canais: (N (N–1)) / 2 ,’, N = número de pessoas
• 90% do tempo do GP deve ser gasto com comunicação.
• Tudo o que fazemos é mais formal em um ambiente de aquisições do que em outras atividades do projeto.
• Sempre que tratar de contratos a comunicação é formal e escrita.
• Sua comunicação precisa estar correta para a situação.
• Um plano de gerenciamento de comunicações inclui uma definição de qual informação precisa ser coletada e quando. 
• A comunicação não verbal representa 55% da comunicação
• Relatório de tendências analisa o desempenho ao longo do tempo!
• Para equipes remotas ou de vários países a habilidade mais importante é a comunicação.
• Comunicação NÃO verbal são os gestos, a altura de voz, o posicionamento, etc
• O GP deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas. 
• Um usuário do produto do projeto sempre é parte interessada, enquanto os outros podem ser ou não. 
• Só devem gasto tempo para distribuir as informações que contribuem para o projeto.

8 – RISCOS

• Gerenciamento de riscos só ocorre no planejamento e no monitoramento e controle! Tome cuidado, pois o exame, às vezes, coloca a execução como resposta.
• Atualização no registro dos riscos é a única saída de vários dos processos de gerenciamento dos riscos. 
• Estratégias: Eliminar ou Prevenir (Ameaça) / Explorar (Oportunidade)
• Estratégias: Mitigar (Ameaça) / Melhorar (Oportunidade)
• Estratégias: Transferir ou Terceirizar (Ameaça) 
• Estratégias: Compartilhar (Oportunidade)
• Estratégias: Aceitar (Ameaça / Oportunidade)
• Riscos Residuais: são riscos que foram aceitos e para os quais foram criados planos de contingência ou planos alternativos.
• Riscos secundários: É um risco decorrente de outro risco.
• Planos alternativos (também chamada Contorno) são ações que serão tomadas caso o plano de contingência não for eficaz.
• O gerente de projetos deve se concentrar em evitar os problemas e não em tratá-los.
• Fatores de risco: Probabilidade
• Fatores de risco: Intervalo de resultados possíveis (Impacto ou valor em jogo)
• Fatores de risco: Momento esperado
• Fatores de risco: Frequência prevista
• Um limite é o ponto no qual um risco se torna inaceitável
• Os seis processos sequenciais para gerenciamento dos riscos são:

1. Planejar o gerenciamento riscos
2. Identificar riscos
3. Realizar análise qualitativa dos riscos
4. Realizar análise quantitativa dos riscos
5. Planejar as respostas aos riscos
6. Monitorar e controlar os riscos

• Sempre que perguntar sobre quem deve ser envolvido na identificação dos riscos, a melhor resposta é "todos os envolvidos", não somente as partes interessadas!
• Identificar as causas-raiz faz parte do processo de identificar os riscos. 
• Cada um tem uma perspectiva diferente do projeto e pode apresentar suas ideias sobre oportunidades e ameaças.
• Análise qualitativa dos riscos envolve identificar quais dos riscos listados serão tratados, é uma análise subjetiva. Uma das formas é a análise de Probabilidade X Impacto.
• Análise quantitativa dos riscos é uma avaliação mais objetiva ou numérica, ou seja, determinar valores.
• A qualificação do risco geral do projeto ocorre na análise qualitativa dos riscos.
• A análise quantitativa dos riscos nem sempre é necessária. Pode ser ignorada e passar direto para resposta aos riscos. Um exemplo é realizar análise de probabilidade de cumprir os objetivos de um projeto.
• A avaliação dos riscos se refere à identificação dos riscos por meio da análise quantitativa dos riscos. 
• O GP deve saber o que é uma arvore de decisão e ser capaz de calcular uma simples a partir dos dados fornecidos.
• Uma arvore de decisão considera eventos futuros para tentar tomar uma decisão hoje.
• Em uma arvore de decisão a melhor escolha é o valor monetário mais baixo.
• Enquanto o GP ainda está planejando o projeto, está eliminando problemas (Ameaças) para que eles (problemas) não ocorram.
• No exame presuma que todos os riscos foram determinados antes que ocorressem e havia um plano para cada um.
• Diante de um problema a melhor resposta é a aquela de diz para aplicar o plano de contingência ao invés de discutir soluções.
• Suas possíveis estratégias de respostas a riscos devem ser comunicadas a administração, as partes interessadas e ao patrocinador.
• Reserva de contingências são para riscos CONHECIDOS que FORAM identificados no gerenciamento de riscos.
• Reserva de gerenciamento são para riscos DESCONHECIDOS que NÃO foram identificados no gerenciamento de riscos.
• O GP PODE aprovar o uso de RESERVAS para CONTINGENCIAS, mas para as RESERVAS de GERENCIAMENTO deve solicitar a Administração sua aprovação.
• O exame pressupõe que o GP designou responsáveis pelas respostas a riscos, implementou planos de contingência e adotou outras ações.
• GP que não realiza o gerenciamento de riscos dedica a maior parte do tempo na criação de soluções de contorno.
• As reservas devem ser protegidas ao longo do ciclo de vida dos projetos.
• As necessidades de reservas podem ser reduzidas e a reserva de tempo ou custo pode ser devolvida a empresa se os riscos identificados não ocorrerem.
• O risco é tão importante que deve ser discutido em todas as reuniões da equipe. 
• Uma matriz de classificação de riscos é desenvolvida por um departamento ou uma empresa para fornecer um método padrão de avaliação de riscos. Não deve ser alterada para cada projeto, pois impossibilita a comparação entre projetos.
• O proprietário do risco deve procurar os gatilhos e implementar a estratégia de resposta ao risco. 
• O proprietário das respostas aos riscos é designado para implementar as respostas e deve manter o gerente de projetos informado sobre quaisquer mudanças. 
• A técnica Delphi é usada com mais frequência para obter opiniões de especialistas sobre questões técnicas, o escopo necessário do projeto ou do produto, ou os riscos.
• Quando um novo risco é identificado, mesmo depois do planejamento, ele deve passar pelo processo de gerenciamento de riscos.
• Durante o monitoramento do projeto todos os riscos já deveriam ter sido comunicados ao patrocinador. 
• O processo Planejar as respostas aos riscos recebe entradas dos proprietários das respostas aos riscos. 
• Na iniciação pode ser realizada uma análise macro dos riscos. Uma boa opção neste caso e buscar informações históricas e lições aprendidas em projetos semelhantes.
• Conforme novos riscos são identificados, é importante atualizar repetidamente o plano de gerenciamento dos riscos seguindo processo de análise do risco.
• Quando o projeto se desviou muito da linha de base (IDC ou IDP muito baixos) deve-se fazer uma nova análise dos riscos.
• Quando um problema não previsto no plano de riscos já ocorreu deve-se aplicar solução de contorno. Mas quando um risco não previsto é identificado antes de ocorrer deve passar pelo processo de análise do risco.

Fluxo de Análise de Riscos

REFERÊNCIAS

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 2/4

Até a próxima, pessoal!

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 2/4

Vamos dar continuidade à apresentação do material de estudo para a certificação PMP...

Material de Estudo para a Certificação PMP

3 – TEMPO

• A compressão é uma compensação entre custo e cronograma.
• O paralelismo envolve aumento de riscos.
• GERT Graphical Evaluation and Review Technique: Técnica de Avaliação e Análise Gráfica.
• O diagrama de rede informa quando o trabalho no projeto deve ser realizado e em qual ordem. 
• Os recursos são determinados com base nas necessidades do projeto e tais necessidades estão na lista de atividades.
• É necessário avaliar antes de tomar uma decisão. Mesmo que lidar com o problema não esteja previsto na autoridade do gerente de projetos, ainda é tarefa do GP fazer a avaliação.
• O software de "gerenciamento de projetos" não foi projetado para um bom trabalho de criação de EAP. Ele não cria um plano de gerenciamento do projeto completo e não gerencia um projeto completo. Ele é projetado para criar e controlar cronogramas. 
• As atividades em um caminho crítico exigem mais atenção da gerente de projetos porque os atrasos nessas atividades criarão um atraso em todo o projeto.
• Tempo de espera (Espera) é diferente de Folga livre. Tempo de espera se coloca como um retardo de dependência, por exemplo, que uma atividade só comece 15 dias depois de outra ter começado.
• Comprimir o cronograma permite que o GP faça mais com os recursos e o tempo que já estão disponibilizados para o projeto. Esta é, quase sempre, a primeira atitude a ser tomada quando há algum atraso no projeto.
• Estimativa, como horas por instalação, é uma das principais características das estimativas paramétricas. 
• As atividades no caminho crítico quase sempre têm folga zero.
• O processo Verificar o escopo envolve a aceitação formal do escopo do projeto pelo cliente ou patrocinador.
• Os diagramas de rede do projeto são exibições esquemáticas dos relacionamentos lógicos entre as atividades para documentar as interdependências de atividades.
• Obter o máximo de redução da duração com o mínimo de custo é definido como "compressão". 
• A compressão do cronograma ocorre após o processo de estimar as durações das atividades.
• A compressão costuma acarretar aumento no custo, e o paralelismo costuma aumentar o risco. Tanto a compressão quando o paralelismo são métodos de compressão do cronograma. 
• A lei dos rendimentos decrescentes diz que para cada recurso adicional, NÃO haverá o mesmo aumento em benefícios obtidos com o recurso anterior.
• A equipe aprova o cronograma para assegurar que as atividades possam ser concluídas conforme programado.
• Mais interdependências em um projeto aumentam a necessidade de comunicação. 
• O gerente de projetos é responsável por obter apoio da alta administração no fornecimento de recursos adequados, definir cronogramas realistas e promover o desenvolvimento da equipe. 
• O cronograma detalhado só pode ser criado depois da EAP. Avaliação de riscos, orçamento e plano de gerenciamento ocorrem depois.

4 – CUSTO

• A responsabilidade profissional e social exige a investigação de qualquer caso em que os interesses legítimos do cliente possam ser comprometidos.
• O cálculo da estimativa para terminar é feito como parte do grupo de processos de monitoramento e controle. 
• Uma linha de base de custos deve incluir uma reserva para contingências (riscos conhecidos) e um valor fixo para reservas de gerenciamento (Riscos desconhecidos).
• Os custos podem ser estimados em nível de atividade ou em níveis mais macros acima do nível da EAP.
• O plano de gerenciamento de custos deve descrever como os custos serão planejados, como serão controlados e como as variações serão planejadas.
• O GP não deve simplesmente aceitar as restrições da administração, mas sim analisar e produzir estimativas próprias e realistas.
• Apresentar qualquer coisa além de sua estimativa original (para alocar mais fundos ao orçamento) é incorreto e coloca em dúvida sua competência e integridade como gerente de projetos. O cliente deve relacionar possíveis mudanças e riscos para sua estimativa. Se os custos e riscos forem justificados, o GP pode aumentar o orçamento. 
• Estimativas podem ser diminuídas reduzindo ou eliminando riscos.
• O gerenciamento dos custos pode ser iterativo com os outros gerenciamentos.

Formulário de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado

Mais fórmulas

• Índice acima de 1 é bom, abaixo é ruim
• Se for variação: VA – alguma_coisa
• Se for índice: VA / alguma_coisa
• Fórmula se refere a custo: use CR
• Fórmula se refere a cronograma: use VP 
• Para variações: negativo é RUIM e positivo é BOM
• Para índices: superior a 1 é BOM, menor que 1 é RUIM
• Custos Diretos: são atribuídos diretamente ao trabalho do projeto. 
• Custos Indiretos: são atribuídos a despesas administrativas e compartilhados entre vários projetos.
• Estimativa Única: O estimador apresenta uma única estimativa por atividade ou pacote
• Estimativa Análoga: é realizada sem conhecer os detalhes, usa a experiência e é menos precisa.
• Estimativa Paramétrica: calcula projeção de tempo com base em registros históricos
• Estimativa bottom-up: do mais detalhado para os níveis mais generalistas. Requer EAP precisa.
• Estimativa 3 pontos: PERT
• O orçamento é quanto dinheiro a empresa deve ter disponível para o projeto.
• O custo do planejamento deve ser conciliado com o custo do termo de abertura do projeto.
• De forma geral, o menor custo de ciclo de vida do projeto deve ser selecionado.

Determinando o Orçamento

Valor Agregado

5 – RECURSOS HUMANOS

• Como parte do projeto, o gerente de projetos deve garantir o desenvolvimento das habilidades necessárias. 
• Um histograma é um gráfico de barras no qual cada barra representa a porcentagem de tempo que o recurso está trabalhando.
• Técnicas de Resolução de conflitos:

1. Confronto (Solução de problemas). Ganha-ganha. É a melhor opção (problema entre dois colaboradores)!
2. Negociação: gera situação satisfatória para ambas as partes. Melhor opção depois do confronto.
3. Retirada (Evasão): recuar ou adiar a decisão sobre um problema. Não é a melhor opção para a solução de conflitos.
4. Panos Quentes (Acomodação): enfatiza o acordo em vez das diferenças de opinião.
5. Colaboração: as partes usam várias técnicas para obter o consenso.
6. Força: impor o ponto de vista. Pior opção.

• Teoria X (McGregor): as pessoas precisam ser supervisionadas
• Teoria Y (McGregor): as pessoas querem ser bem sucedidas e autossuficientes
• Hierarquia das necessidades de Maslow: Fisiológico, Segurança, Social, Estima e Autorrealização
• Teoria das necessidades de David McClelland: Necessidade de realização, socialização e poder
• Teoria de Herzberg: Fatores higiênicos (FH) e agentes motivadores. FH melhores NÃO aumentam motivação.
• A lição para os gerentes de projetos é que a melhor forma de motivar as pessoas é recompensá-las e deixá-las crescer.
• Matriz de responsabilidades: é uma correlação entre atividades e recursos, mapeando quem fará o trabalho.
• Depois que um membro da equipe conclui o trabalho do projeto, é função do gerente de projetos fazer informe ao gerente do membro da equipe sobre avaliações de desempenho.
• Nivelamento de recursos refere-se a manter o mesmo número de recursos no projeto para cada período de tempo. O nivelamento não tem relação com designar atividades ou gerenciar reuniões. 
• O poder relacionado ao cargo é formal.
• Quando alguém recebe o cargo de gerente de projetos, terá poder formal, recompensatório e de penalização. 
• Quando há grande necessidade de coordenação em um projeto importante, é melhor centralizar os processos de controle e gerenciamento do projeto em uma sala de guerra. 
• As competências dos recursos devem ser analisadas no planejamento.
• A solução de problemas começa com a definição das causas do problema. 
• Plano de gerenciamento pessoal diz quando e como os recursos humanos serão atribuídos e retirados da equipe do projeto.
• Desenvolver plano de recursos humanos tem como saída: papéis e responsabilidades, organograma do projeto e plano de gerenciamento de pessoal.
• Lembre-se de que o plano de gerenciamento do pessoal é criado como parte de Desenvolver o plano de recursos humanos e é atualizado como parte de Mobilizar a equipe do projeto. 
• O gerente de projetos deve atuar como mentor nos caso de recursos sem experiência e sem treinamento.
• Avaliação de desempenho do projeto se concentra no desempenho de um membro individual da equipe. 
• Avaliação de desempenho da equipe olha a equipe com um todo.

REFERÊNCIAS

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Até a próxima, pessoal!

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Iniciarei uma sequência de post produzidos a partir de material que compilei e elaborei para montar minha pasta de estudo para a certificação PMP. A única evolução feita, até este momento, foi a inclusão da nova área de conhecimento (Stakeholders) para aderência à nova versão do PMBOK - assim sendo, comentários, inclusões e correções serão bem vindos.

Material de Estudo para a Certificação PMP

Grupos de Processos

Visando a contextualização para a apresentação do próximo fluxo, vamos começar com o tradicional fluxo entre os grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Execução).

Fluxo dos Grupos de Processos

Agora, vamos apresentar o mesmo fluxo, mas de outra forma... com conteúdo não convencional incluído dentro dos grupos de processos do PMBOK, pois agrega muitas outras informações que ajudam a fixar o conhecimento. Desta forma podemos verificar as macro atividades, ordenadas, a serem executadas dentro do seu grupo de processo.

Fluxo dos Grupos de Processos - não convencional

Framework – Estrutura

• O gerente de projetos deve ser designado durante a iniciação. 
• Ao selecionar um projeto sempre pense no melhor para empresa.
• Desenvolver o termo de abertura do projeto ocorre no grupo de processos de iniciação. 
• Programa são projetos RELACIONADOS e Portfólio são projetos NÃO RELACIONADOS
• Quando o exame não especificar pressuponha uma organização matricial balanceada, isto inclui os Gerentes funcionais controlando os recursos.
• Estrutura FUNCIONAL é organizada por áreas funcionais (contabilidade, marketing e fabricação)
• Estrutura POR PROJETO os recursos são designados para o projeto, leia "sem lar".
• Estrutura MATRICIAL os recursos tem 2 chefes (Gerente de projeto e funcional: comunicação mais complexa). MATRICIAL FORTE: poder do Gerente de Projetos; MATRICIAL FRACA: poder do Gerente funcional.
• Enquanto o processo de gerenciamento de projetos descreve o que fazer para gerenciar o projeto, o ciclo de vida do projeto descreve o que fazer para completar o trabalho.
• "Autoriza" significa iniciar oficialmente um projeto. Isso ocorre durante o grupo de processos de iniciação. 
• Um gerente de projetos não deve passar muito tempo pajeando ou verificando o trabalho dos membros da equipe
• Um projeto é temporário e exclusivo. O projeto está completo quando os objetivos definidos do projeto foram cumpridos.
• Durante o grupo de processos de monitoramento e controle, o desempenho do projeto é medido e as mudanças necessárias são identificadas e aprovadas.
• Principais restrições de um projeto são escopo, tempo, qualidade, risco, recursos e satisfação do cliente.
• As atividades de operações e manutenção não são parte de projetos. O trabalho de coletar dados, de reunir-se com os responsáveis pelas operações e manutenção para explicar o projeto e outras atividades semelhantes devem ser incluídos no projeto.
• A declaração do escopo do projeto e outras atividades de planejamento devem ser concluídas antes da criação de um cronograma. 
• Por definição, um projeto tem início e fim, e tem APENAS UM produto, serviço ou resultado exclusivo.

1 – INTEGRAÇÃO

• A otimização restrita usa modelos matemáticos. A programação linear é um modelo matemático. 
• Pense em integração como equilibrar todos os processos nas áreas de conhecimento.
• A responsabilidade primária para decidir se a mudança é necessária é do patrocinador.
• O Business case explica a necessidade do projeto para a empresa e uma análise que justifica o projeto. Esse critério é utilizado para a seleção de projetos.
• Para VPL (Valor presente líquido), quanto maior melhor. Critério de seleção.
• IBC: mede o custo em relação ao benefício (receita), ou seja, um IBC 1,7 significa que o retorno é 1,7 superiores aos custos. LEMBRE-SE: receita não é igual a lucro.
• Cumprir a linha de base é um indicador do sucesso do projeto. 
• É papel do patrocinador é determinar os objetivos. Os objetivos são descritos no termo de abertura do projeto. 
• Os critérios de aceitação do produto estão incluídos na declaração do escopo do projeto.
• O gerente de projetos é um integrador. Esta é uma questão sobre seu papel como integrador e comunicador. 
• Reunião de partida (kick-off) tem a função de garantir a sintonia de todos com o projeto.
• Em um projeto com muitos patrocinadores alem da comunicação, é essencial a atenção no plano de configuração.
• Plano de gerenciamento de configuração: que documento do projeto? Garante que todos tenham acesso à mesma versão.
• Plano de gerenciamento de mudanças: planeja como evitar e tratar as mudanças. Descreve níveis de aprovação do comitê de controle de mudanças e ferramentas (documentos padrões, formulários, procedimento padronizados).
• Plano de gerenciamento de requisitos: descreve como os requisitos serão identificados, gerenciados e controlados.
• Plano de melhoria nos processos: prevê como melhorar os processos e procedimentos e assim melhorar o resultado do projeto.
• Monitorar e controlar: significa medir em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
• Uma ação corretiva é qualquer ação adotada para realinhar o desempenho futuro do projeto ao plano de gerenciamento do projeto. Depois de identificada sempre vai para a execução.
• O gerente de projeto deve ter a capacidade de encontrar a causa-raiz do desvio, em vez de uma causa superficial.
• Um aspecto essencial do controle integrado de mudanças é observar o impacto de cada mudança em todas as áreas de conhecimento.
• Para o exame, pressuponha que todos os projetos têm comitês de controle de mudanças.
• Sempre que uma mudança for sugerida, deve-se avaliar o impacto, criar opções e obter a aprovação. Um segundo passo é verificar se há mais mudanças.
• Independente das circunstâncias do projeto ele deve ser sempre encerrado.
• As mudanças feitas pelo cliente devem ser pagas pelo cliente, e não exigem o uso das reservas do fornecedor. Dizer "não", não deve ser a primeira opção. É improvável que as mudanças solicitadas possam ser todas executadas sem afetar os custos. Às vezes, a melhor forma de resolver um problema é sentar-se com todas as partes, discutir as questões e encontrar uma solução que funcione para todos. 
• Depois de realizar a mudança, o GP precisa atualizar os documentos afetados por ela: o plano de gerenciamento e/ou os documentos do projeto. 
• Um gerente de projetos deve gerenciar um projeto. Se todas as atividades forem delegadas, ocorre uma situação caótica e os membros da equipe passarão mais tempo brigando por poder do que completando atividades. 
• Em caso de concorrência em projetos deve-se solicitar a administração para priorizar e decidir o mais importante.

2 – ESCOPO

• A EAP é usada em muitos processos diferentes, mas não é parte integrante do processo Realizar a garantia de qualidade. 
• Valor agregado é a metodologia usada para medir o desempenho do projeto com relação às linhas de base do escopo, do cronograma e de custos.
• A EAP é elaborada para mostrar todo o trabalho necessário para produzir a saída do projeto, além das outras atividades específicas do projeto. Ela deve incluir detalhes suficientes para permitir que o GP gerencie o projeto com os pacotes de trabalho resultantes. 
• Grande parte do trabalho do projeto é definida pela declaração do escopo do projeto. Qualquer imprecisão em um documento tão importante levará a interpretações conflitantes. 
• A heurística (regra geral) usada na decomposição de projetos é de 8 a 80 horas. Não importa quão experiente sejam os membros da equipe. O GP precisa desse nível de relatório para gerenciar o projeto eficazmente. 
• Uma EAP não inclui datas ou designações de responsabilidades. 
• O gerenciamento do escopo garante que o escopo apropriado seja realizado. 
• Uma mudança rejeitada deve ser registrada para fins históricos, para o caso de a ideia ressurgir posteriormente, entre outros motivos. 
• Verificar o escopo é o processo de verificar a completude do trabalho para aceitação da entrega pelo cliente. O GP precisa possuir entregas aprovadas para poder verificar. 
• Um membro da equipe deve ter flexibilidade no nível do pacote de trabalho para fazer algumas mudanças, desde que elas estejam dentro do escopo geral do dicionário da EAP. 
• Mudanças informais no escopo e no plano do projeto provavelmente são a causa principal do atraso, dos estouros de custos e da frustração dos membros da equipe do projeto.
• Sempre que solicitarem uma mudança no projeto o primeiro passo é detalhar a mudança e avaliar o impacto.

Até o próximo post...

Indicador Financeiro – PF

Pessoal, chegamos ao post final da sequência de indicadores financeiros com o Ponto de Fisher...

PF - Ponto de Fisher

O Ponto de Fisher (ou Taxa de Fisher) define a existência de um limite para a variabilidade da TMA que para o investidor seria indiferente optar entre duas alternativas de investimentos com relação ao ganho a ser obtido, indicando, então, que o VPL das duas alternativas será o mesmo.

O PF é a TIR determinada pelo fluxo de caixa resultante da diferença entre as duas alternativas que estão sendo avaliadas que iguala o VPL das mesmas.

Para se encontrar o PF basta se projetar o fluxo de caixa das alternativas avaliadas e construir um novo fluxo derivado da diferença entre os fluxos de caixas originais das alternativas:

Assim sendo, a TIR de 25,19%, resultante do Fluxo de Fisher (A-B) é considerada o Ponto de Fisher. Para uma TMA de 25,19% ambas alternativas de negócio vão apresentar o mesmo VPL, tornando o investimento, em termos de obtenção de ganhos, idênticos.

Veja uma projeção, com variação sequencial crescente da TIR, para estas mesmas duas alternativas acima, identificando o ponto quando o VPL de ambas é zerado, identificando o Ponto de Fisher:

Ponto de Fisher

REFERÊNCIAS

Período de Payback Descontado

Taxa Interna de Retorno Modificada

Taxa Interna de Retorno

Problemas com a TIR

Return On Investment

Índice de Benefício/Custo

Valor Presente Líquido

Valor Presente e Valor Futuro

AccountingForManagement.org

MathIsFun.com

Abraços e até o próximo post financeiro...

Indicador Financeiro – PPD

Pessoal, hoje vamos falar sobre o indicador financeiro Período de Payback Descontado...

Período de Payback

O período de payback representa a quantidade de períodos necessários para que o fluxo de benefícios se iguale ao capital inicialmente investido – neste ponto ocorre a recuperação do capital inicial investido. Assim, as instituições podem comparar oportunidades pela rapidez com que as mesmas recuperam o investimento ou utilizar-se de um período de payback máximo aceitável para recusar uma oportunidade de investimento.

Quanto mais próximo o período de payback ocorrer ao final de uma quantidade finita de ciclos do investimento, mais arriscada é a oportunidade, pois quanto mais tempo se leva para recuperar o investimento inicial, mais tempo/chance existe para ocorrer, por exemplo, uma mudança de mercado ou qualquer outra ameaça que impacte o investimento como um todo.

O Período de Payback pode ser calculado de duas formas:

Simples: não considera o custo do dinheiro no tempo.

Descontado: considera o custo do dinheiro no tempo.

Aproveitando o exemplo da compra do equipamento pelo engenheiro-chefe, vamos calcular em quanto tempo o capital de R$50.000,00, investido inicialmente, será recuperado:

PPS - Período de Payback Simples

Se for para calcular o PPS, basta acumular o fluxo de benefícios até que seu valor ultrapasse o investimento inicial, neste caso, ocorrerá entre os períodos 2 e 3, mais precisamente no período 2,5 (utilizando-se de uma proporção direta):

50.000 = 20.000^t1 + 20.000 ^t2 + 10.000 ^t3/2

PPD - Período de Payback Descontado

Agora, se for para calcular o PPD, calcule o seu VP para cada período do fluxo de caixa e crie um acumulado dos períodos:

Assim, podemos evidenciar que o Período de Payback Descontado deste investimento acontecerá em algum momento entre os ciclos 3 e 4, pois 50.000 encontra-se entre os valores 42.129,63 e 51.774,69.

Precisa de mais precisão? Então vamos explorar com a trigonometria!

Primeiro vamos projetar o momento que acontece o Período de Payback Descontado em um sistema de coordenadas com o eixo “x” representando os períodos e o eixo “y” representando o acumulado do FCD:

A semelhança entre triângulos determina que, se, em dois triângulos quaisquer, ângulos iguais subentenderem lados proporcionais, então esses triângulos são semelhantes (os ângulos correspondentes são iguais e os lados correspondentes são proporcionais). Assim, podemos afirmar que a razão entre a base e a altura entre os triângulos é a mesma:

(Base do Triângulo Menor / Altura do triângulo Menor) = (Base do Triângulo Maior / Altura do triângulo Maior)

Vamos fazer uma ampliação dos dois triângulos que apareceram na projeção do Período de Payback Descontado e dar nomes às extremidades e interseções para facilitar a análise:

Assim, nomeamos os dois triângulos: ∆ABC e ∆DEF.

O ângulo do vértice A do ∆ABC é igual ao ângulo do vértice D do ∆DEF e o segmento de reta AC é adjacente (consecutivo e colinear) ao segmento de reta AD, então podemos afirmar que o ∆ABC é semelhante ao ∆DEF, então:

DF / DE = AC / AB.

Aplicando-se a fórmula de cálculo de proporção entre triângulos temos:

( x / ( 50.000,00 – 42.129,63 ) ) = ( ( 4 – 3 ) / ( 51.774,69 – 42.129,63 ) )

( x / 7.870,37 ) = (1 / 9.645,06)

x = 7.870,37 / 9.645,06

x = 0,82

O Período de Payback Descontado será de 3 períodos inteiros mais 0,82, resultando no total de 3,82 períodos.

Então é isto! A matemática é a base das finanças!

REFERÊNCIAS

Taxa Interna de Retorno Modificada

Taxa Interna de Retorno

Problemas com a TIR

Return On Investment

Índice de Benefício/Custo

Valor Presente Líquido

Valor Presente e Valor Futuro

AccountingForManagement.org

MathIsFun.com

Abraços e até o próximo post financeiro...