E nasce o www.Governancas.com.br

Agora sim!

Informamos que, desde o dia 1/Julho (mas com data oficial de lançamento em 4/Julho), o blog Governanças já se encontra na casa nova e que, em breve, os posts antigos serão movidos para lá...

Visitem o site Governanças, baixem, leiam, utilizem e comentem o "Governança de TIC – Guia Prático de Apoio à Implantação" - a troca de informações nos fará evoluir.

Um grande abraço a todos!

Site novo

www.governancas.com.br

As muitas e única Governança.

Capa do Livro

Governança de TIC - Guia Prático de Apoio à Implantação

Perfil de Governança de TI 2016

Hoje falaremos sobre o recém lançado questionário Perfil de Governança TI 2016 através de um comparativo com sua versão anterior... vamos à análise!

Comparativo do questionário Perfil Gov TI 2016 com a versão de 2014

Nesta versão do questionário, para a qual 381 Instituições foram selecionadas para respondê-lo, algumas mudanças ocorreram:

• Sendo caracterizada como mera reorganização, a única questão que havia no item 1.6 do questionário de 2014 foi agrupada no item 1.3;
• Porém, com foco na informação e divulgação aos stakeholders, foi criado o item 3.3, incluindo questões sobre o catálogo de informações de interesse coletivo e a publicação de dados aderentes ao princípio de dados abertos;
• Referindo-se à Carta de Serviços ao Cidadão (que possui o objetivo de informar ao cidadão os serviços prestados pela Instituição, as formas de acesso a esses serviços e os respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público), foi inserido o item 6.4, relacionando-se ao rol de serviços públicos disponíveis, dando foco no quantitativo de serviços disponíveis e possíveis de serem prestados por meio eletrônico de forma total ou parcial.
• E, complementado o novo item 6.4, o item 6.5 do novo questionário (correspondente ao item 6.4, no questionário de 2014), referente aos serviços públicos disponíveis prestados de forma eletrônica, foi estendido com foco na qualidade, evolução, integralidade e disponibilidade dos serviços atuais/novos prestados de forma eletrônica.

Apesar de vermos que a mudança física não foi muito grande, conceitualmente ficou reforçada a necessidade de se publicar os serviços disponíveis ao cidadão, informatizar os serviços e manter a qualidade e disponibilidade dos mesmos, aproximando, de forma facilitada, a Instituição ao cidadão!

Este importante instrumento de medição de maturidade em Governança de TIC serve como régua para medir, comparar e apresentar a distribuição de maturidade de diversas instituições da APF.

E, por falar nisto, como está o monitoramento/controle da execução dos Planos de sua Instituição em busca da evolução da maturidade em Governança de TIC?

REFERÊNCIA

Questionário Perfil de Governança de TI 2016


Carta de Serviços ao Cidadão

Relatório da Pesquisa iGovTI 2014

Abraços!

Causa-raiz com a técnica dos 5 Porquês

Algumas vezes nos deparamos com problemas que causam grandes transtornos e que, para solucioná-los, basta gastar algum tempo para descobrir e tratá-los na causa-raiz, evitando que haja uma reincidência mais grave destes problemas... saiba que, na maior parte das vezes, a causa-raiz é muito fácil de ser encontrada!

Análise da Causa-Raiz com os 5 Porquês

A técnica dos 5 porquês foi desenvolvida por Taiichi Ohno (responsável pelo sistema de produção da Toyota) para aplicação sistemática na resolução de problemas. Ela deve ser utilizada em conjunto com outras técnicas - Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), Análise de Barreira de Controle, Gráfico de Fator Causal e Evento e, ainda, a Análise de Árvore de Falha. Sua eficácia aumenta se todos os envolvidos com o problema/processo participarem da reunião de análise dos 5 Porquês, evitando que alguém receba a culpa pelo problema somente por não estar presente.

Esta técnica auxilia na descoberta da causa-raiz dos problemas através do estresse consecutivo das causas de um determinado problema questionando-se recursivamente sobre uma resposta dada ao Porquê anterior, até que se obtenha a causa-raiz. Saiba ainda que não devemos nos prender à quantidade estabelecida de 5 porquês (podem ser aplicados mais ou menos) para se chegar à causa-raiz e nem sempre haverá apenas uma causa-raiz.

Vamos a alguns exemplos:

Problema: O servidor de banco de dados travou.

Porquê? As CPUs sobreaqueceram.

Porquê? Os coolers pararam.

Porquê? Estavam muito sujos.

Porquê? Não foi realizada manutenção preventiva.

Causa-Raiz encontrada:

1. Criar processo de manutenção periódica dos equipamentos.

Problema: A nova versão do Sistema Prontuário Médico On-Line travou.

Porquê? Deu erro na geração do relatório.

Porquê? O teste de estresse/carga foi inadequado.

Porquê? A base de teste foi pequena.

Porquê? A área de produção não enviou uma cópia da base de dados da versão atual do Sistema.

Porquê? Não há processo de cópia de arquivos de produção com a descaracterização de dados sigilosos.

Causa-Raiz encontrada:

1. Definir processo de cópia de banco de dados da área de produção, com descaracterização de dados sigilosos, para uso pelo desenvolvimento.
2. Alterar o processo de desenvolvimento para definir a carga mínima a ser executado o teste de estresse/carga.

Problema: A nova versão do Sistema de Folha de Pagamentos deu erro.

Porquê? Quebrou na integração com o Sistema de Ponto Biométrico.

Porquê? Não foram testadas estas integrações.

Porquê? Não existe documento de Arquitetura de Software do Sistema de Ponto Biométrico.

Porquê? Não era documentação exigida do fornecedor que desenvolveu este Sistema.

Causa-Raiz encontrada:

1. Rever contrato-modelo para incluir obrigatoriedade de entrega do documento de Arquitetura de Software.
2. Criar aditivo ao contrato atual incluindo a entrega do documento de Arquitetura de Software.

É isto aí... façam uso de mais esta ferramenta da qualidade para apoio na descoberta de causa-raiz de problemas!

Abraços!

Pesquisa iGovTI 2014

Ainda nesta "casa velha", falaremos do resultado de pesquisa importante sobre a Governança de TI em instituições governamentais... vamos lá!

Resultado da pesquisa iGovTI 2014

Ratificando a importância da governança de TI para o bom desempenho das instituições, informamos que o TCU disponibilizou o resultado consolidado do levantamento de Governança da TI 2014 (iGovTI), com pesquisa ocorrida em 372 instituições da Administração Pública Federal.

Como parte do resultado, temos a distribuição da maturidade em Governança de TI destas instituições:

Distribuição iGovTI 2014

Em análise curta e fria, evidencia-se que 61% das instituições ainda não conseguiram alcançar o nível Intermediário de maturidade em Governança de TI. Evidencia-se, também, que 92% das instituições ainda não conseguiram chegar ao nível Aprimorado de maturidade em Governança de TI.


Outro importante resultado apresentado é a distribuição da Maturidade em Governança de TI versus o Orçamento de TI destas instituições:

Matriz de Risco

As instituições localizadas nas regiões de cores quentes possuem baixa maturidade em Governança de TI e/ou alto Orçamento de TI, situação contrária das raríssimas instituições que conseguiram ficar localizadas nas regiões de cores frias...

Em resumo, através dos resultados apresentados, é possível evidenciar que ainda há muito trabalho a ser feito com relação à maturidade de Governança de TI na APF.


A propósito, você conhece a maturidade de Governança de TI da sua instituição?

REFERÊNCIA

Levantamento de Governança de TI 2014 - Resumo

Levantamento de Governança de TI 2014 - Completo

Checklist Perfil GovTI 2014

Como criar seu checklist de maturidade de Governança

Diferenças entre as versões 2012 e 2014 do Questionário Perfil GovTI

Abraços e até o próximo post - esperamos que já seja na "casa nova"!

O Governanças em mudança

É com imenso prazer que informamos que o blog Governanças está de mudança e que, em breve, será apresentado em uma casa nova (e própria)!

E nesta casa já chegaremos com novidades: inclusive o lançamento de nosso guia de implantação de Governança de TIC!


Aguardem e acompanhem...

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 4/4

Chegamos à última parte do material de estudo para a certificação PMP... vamos lá!

Material de Estudo para a Certificação PMP

9 – AQUISIÇÕES

• No exame, o GP, por padrão, é o do comprador.
• Sempre considere que o departamento de aquisições irá apoiar nesse processo.
• Contratos estabelecem obrigação legal, são formais e, portanto, as mudanças devem ser aprovadas por escrito e gerenciadas.
• Somente o que está no contrato deve será feito, se não constar, deve ser feita uma mudança.
• Contratos bem feitos reduzem riscos do projeto.
• Contratação centralizada é quando existe um departamento para tratar as aquisições.
• Contratação descentralizada é quando um gerente de aquisições é designado para o projeto.
• Processos sequenciais:

1. Planejar as aquisições
2. Realizar as aquisições
3. Administrar as aquisições
4. Encerrar as aquisições

• Contrato PF (Preço Fixo): são embutidos os riscos, é bom para escopo bem definido. Risco Fornecedor.
• Contrato PFRI (Preço Fixo com Remuneração de Incentivo): geralmente o benefício é dado um bônus se critério é atendido. Ex. para cada mês antecipado ganha R$ 1.000,00.
• Contrato PFRC (Preço Fixo com Remuneração Concedida): similar ao anterior, mas os critérios são mais bem definidos e pode haver um limite de remuneração.
• Contrato PFAEP (Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço): a cada 2 anos o preço será reajustado pelo IGP-M.
• Contrato Ordem de Compra: Contrato unilateral, para compras simples, exemplo 30 metros de madeira por R$ 9,00 o metro.
• Contrato T&M (Tempo & Material): Paga por hora ou por item. Exemplo R$ 100 / hora (BodyShop) ou R$ 5 por metro de madeira.
• Contrato CR (Custo Reembolsáveis) Não visa o lucro: Bom quando o escopo é incerto, portanto os custos não podem ser estimados em um contrato de preço fixo. O risco fica com o comprador. Neste tipo de contrata precisa de uma boa auditoria das faturas, para evitar cobranças indevidas.
• Contrato CMR (Custo Mais Remuneração): Custo + 10% dos custos como remuneração. Fornecedor não incentivado a controlar custos.
• Contrato CMRF (Custo Mais Remuneração Fixa): Custo mais uma remuneração de R$ 100.000,00. Incentiva a controlar custos.
• Contrato CMRI (Custo Mais Remuneração de Incentivo): se o custo for menor além da remuneração, o comprador compartilha com o fornecedor parte do custo economizado, por exemplo, em um projeto de R$ 210.000,00 se o custo real for de 200.000,00, os R$ 10.000,00 podem ser divididos 80% para o comprador e 20% para o fornecedor. Ou seja, o fornecedor recebe a mais.
• Contrato CMRC (Custo Mais Remuneração Concedida): Custo mais uma remuneração de atingir algum objetivo (prazo ou qualidade, por exemplo).

Tipos de Contratos X Prioridades

Tipos de Contratos e Fatores Positivos/Negativos

• Quando o trabalho tem escopo incerto e é curto: usar T&M. Para contratos longos: usar CR.
• Se identificar que não estamos seguros em relação ao escopo, não escolhemos contratos de PF.
• Preço: valor cobrado pelo fornecedor.
• Lucro: é igual a remuneração.
• Custo: valor sem o lucro.
• Preço-alvo: é o valor que o comprador planejou pagar. Já contempla o custo e a remuneração.
• Proporção de compartilhamento: incentivos compartilhados entre o comprador e o fornecedor 90/10 (Comprador/Fornecedor).
• Preço-teto: Preço mais alto que o comprador pagará.
• PPT (Ponto de Premissa Total): aplica-se a contratos de PF com remuneração de incentivo. 
• Fórmula PPT: ( ( Preço-teto – Preço-alvo) / Proporção de compartilhamento comprador) + Custo Alvo.
• O objetivo primário da remuneração de incentivo é alinhar (sincronizar) os objetivos.
• O GP deve ser envolvido nas negociações de contratos, isso é um requisito básico.
• Mesmo que o projeto tenha várias fases e com isso vários encerramentos de fases, o encerramento de aquisições só ocorrerá quando o contrato for encerrado.
• No planejamento se pensa como vai ser feita a contratação, fazer ou comprar, criar o plano, escolher o tipo de contrato, criar termos e condições padrões, critérios para seleção. Mas NÃO é executado nada ainda.
• No realizar aquisições é onde são feitos os contatos com os fornecedores, licitações, reuniões, tirar dúvidas dos fornecedores, analisar os contratos e por fim assinar o contrato.
• No administrar aquisições são analisados os desempenhos, verificar a implicação legal das ações, solicitar mudanças, gerenciar os vários contratos, relatar o desempenho, monitorar desempenho em relação ao contrato, revisar a prestação de contas, fazer pagamentos, fazer inspeções e auditorias, registrar tudo.
• No encerramento das aquisições é feita a auditoria final das aquisições, pagamento final, Lições aprendidas, relatar desempenho final, verificar o produto, emitir o aceite formal, atualizar registros, criar um arquivo da aquisição e fazer o encerramento financeiro.
• QUALQUER parte do contrato não cumprida representa alguma forma de violação do contrato.
• Sempre que um fornecedor não cumprir o contrato, o gerente de projetos deverá tomar providências.
• Em uma licitação o escopo só é tratado com o fornecedor depois que o contrato é selecionado.
• Nunca é apropriado participar de conversas particulares sobre o status de quaisquer licitações com um licitante. Todas as comunicações entre o solicitante e os licitantes devem ser formais e abertas a todas as partes. 
• Em uma situação de aquisição, todas as cartas, e-mails e até mesmo registros de telefonemas são indexados e arquivados para uso futuro.
• Mesmo se o contrato não está claro e o trabalho foi concluído, o contrato está completo.
• O fornecedor não pode simplesmente desistir de um contrato, ele tem uma obrigação legal de continuar.
• Para contratação de pessoa da família, primeiro deve-se verificar se é uma prática comum.

10 – PARTES INTERESSADAS

• Partes Interessadas são todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto.
• A identificação e análise das Partes Interessadas devem ocorrer desde o início do projeto ou fase.
• O Gerenciamento das Partes Interessadas de um projeto compreende sua identificação, a criação de estratégia para manter seu comprometimento com o projeto, manter a comunicação e o monitoramento deste relacionamento.
• Partes Interessadas são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa, podem ter pouca ou muita influência/importância no projeto e nos resultados, podem estar fora da organização executora do projeto.
• Partes Interessadas, dentre outras coisas, podem afetar os requisitos de um projeto, interferir nos parâmetros de qualidade, alterar os padrões de comunicação e gerar riscos ao projeto.
• O registro de Partes Interessadas pode mudar durante a execução do projeto.
• O registro de Partes Interessadas deve identificar, avaliar e classificar as partes interessadas para melhor assertividade na criação da estratégia de atuação junto aos mesmos durante todo o ciclo de vida do projeto.
• O nível de engajamento das partes interessadas classifica-se em Desinformado, Resistente, Neutro, Apoia e Lidera, sendo utilizado para compor uma matriz de nível de engajamento, medindo a evolução do impacto dos mesmos no decorrer do projeto.
• Gerenciar as Partes Interessadas também consiste em influenciá-las no comprometimento com o projeto, resolver suas questões e gerenciar suas expectativas.

GERAL

• Um usuário do produto do projeto sempre é parte interessada, enquanto os outros podem ser ou não. 
• Observe que as partes interessadas têm sugestões sobre aquilo com que contribuirão para o projeto. A função do gerente de projetos NÃO é dizer às pessoas o que fazer! 
• Procure sempre a resposta que solucione o problema! SEMPRE!
• Processos de negócios contínuos e repetíveis são mais bem gerenciados em uma organização funcional. 
• As regras da técnica Delphi são: manter as identidades dos especialistas anônimas, e NÃO reunir os especialistas na mesma sala e chegar ao consenso. 
• Os objetivos do projeto devem ser quantificados!
• Na diferença entre os requisitos o favorecido deve ser o cliente!
• Em problema de prioridade de projeto deve-se solicitar ao PMO para priorizar formalmente.
• Há um motivo para o projeto ser iniciado, seus resultados devem apoiar esse objetivo e o GP precisa conhecê-los.
• Os processos de iniciação começam formalmente um novo projeto ou fase de projeto autorizando oficialmente o projeto e fornecendo as informações necessárias ao gerente de projetos.
• O foco da execução é gerenciar pessoas e trabalhar para realizar o projeto conforme o planejado e distribuir as informações.
• A finalidade dos processos de execução é terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os objetivos do projeto.
• Lembre-se "Trabalhar conforme o plano de gerenciamento", "ser proativo", "gerenciar" e "orientar" resumem as atividades de execução.
• Terminar dos requisitos do projeto é sinônimo de produzir o produto do projeto e é realizado no processo de execução.
• O foco do Monitoramento e Controle é medir o desempenho do projeto em relação a linha de base para medição de desempenho, aprovar SM´s, incluindo ações corretivas e preventivas recomendadas e reparo de defeitos.
• Medir e analisar são características do processo de monitoramento e controle.
• O processo de refinar continuamente as estimativas e o escopo é chamado de elaboração progressiva.
• O gerenciamento de projeto nem sempre segue a ordem: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
• O processo de encerramento é onde o projeto é terminado.
• O projeto não está terminado quando escopo do projeto está concluído e sim quando o encerramento estiver concluído.
• A aprovação e a aceitação formal são importantes porque indicam que o cliente considera o projeto terminado e realiza o aceite por inteiro.
• Assim como as lições aprendidas, medir a satisfação deve ser realizado continuamente, mas SEMPRE DEVE ocorrer no encerramento.
• Os processos de gerenciamento de projetos são iterativos.
• Para gerenciar um projeto o GP precisa ter "atitude" de controle. Controlar é medir.
• Quando a questão trata vários problemas, identifique o que é mais importante para atuar primeiro. Problemas com atividades que não estão no caminho crítico geralmente não são tratados por primeiro.
• Terminar os requisitos significa realizar o trabalho/desenvolver o produto do projeto.
• As avaliações do desempenho no projeto lidam com como cada membro da equipe está realizando o trabalho e não a como a equipe está trabalhando em conjunto. 
• As personalidades são a causa menos comum de conflitos
• A linha de base muda somente com mudanças aprovadas. 
• O relatório de situação é muito detalhado para uma análise rápida. O relatório de previsão só analisa o futuro. O relatório de progresso resume a situação do projeto. 
• Um gerente de projetos deve examinar onde as mudanças estão sendo originadas e fazer o necessário para limitar os efeitos negativos da mudança no projeto. Ele precisa encontrar a causa-raiz, para tentar evitar futuras mudanças.

Aqui finaliza a sequencia de posts sobre meu material de estudo para a certificação PMP do PMI.

Faça bom proveito e, para quem vai tentar a certificação... bons estudos e boa prova!

REFERÊNCIAS

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 2/4

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 3/4

Até a próxima, pessoal!

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 3/4

Vamos à penúltima parte do material de estudo para a certificação PMP!

Material de Estudo para a Certificação PMP

6 – QUALIDADE

• Para ações de melhoria não deve haver causa raiz
• Custo da Qualidade: ( ( Revisão + Teste + Treinamento + Retrabalho + Prevenção ) / Total ) x 100 %
• As causa raiz só deve ser identificada em caso de problema que precise de ação corretiva.
• Inconsistência e imprevisibilidade são indicações de que o processo está fora de controle.
• Um gerente de projetos sempre deve avaliar a situação antes de recomendar uma ação corretiva ou mudança.
• SIGMA:

1. 1 Sigma: 68,26 %
2. 2 Sigma: 95,46 %
3. 3 Sigma: 99,72 %
4. 6 Sigma: 99,99 %

• Realizar a garantia da qualidade é o processo no qual fazemos as auditorias de qualidade para assegurar que estamos usando os processos corretos.
• O controle da qualidade olha para os resultados das medições e as análises feitas na garantia da qualidade.

7 – COMUNICAÇÕES

• Fórmula para calcular canais: (N (N–1)) / 2 ,’, N = número de pessoas
• 90% do tempo do GP deve ser gasto com comunicação.
• Tudo o que fazemos é mais formal em um ambiente de aquisições do que em outras atividades do projeto.
• Sempre que tratar de contratos a comunicação é formal e escrita.
• Sua comunicação precisa estar correta para a situação.
• Um plano de gerenciamento de comunicações inclui uma definição de qual informação precisa ser coletada e quando. 
• A comunicação não verbal representa 55% da comunicação
• Relatório de tendências analisa o desempenho ao longo do tempo!
• Para equipes remotas ou de vários países a habilidade mais importante é a comunicação.
• Comunicação NÃO verbal são os gestos, a altura de voz, o posicionamento, etc
• O GP deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas. 
• Um usuário do produto do projeto sempre é parte interessada, enquanto os outros podem ser ou não. 
• Só devem gasto tempo para distribuir as informações que contribuem para o projeto.

8 – RISCOS

• Gerenciamento de riscos só ocorre no planejamento e no monitoramento e controle! Tome cuidado, pois o exame, às vezes, coloca a execução como resposta.
• Atualização no registro dos riscos é a única saída de vários dos processos de gerenciamento dos riscos. 
• Estratégias: Eliminar ou Prevenir (Ameaça) / Explorar (Oportunidade)
• Estratégias: Mitigar (Ameaça) / Melhorar (Oportunidade)
• Estratégias: Transferir ou Terceirizar (Ameaça) 
• Estratégias: Compartilhar (Oportunidade)
• Estratégias: Aceitar (Ameaça / Oportunidade)
• Riscos Residuais: são riscos que foram aceitos e para os quais foram criados planos de contingência ou planos alternativos.
• Riscos secundários: É um risco decorrente de outro risco.
• Planos alternativos (também chamada Contorno) são ações que serão tomadas caso o plano de contingência não for eficaz.
• O gerente de projetos deve se concentrar em evitar os problemas e não em tratá-los.
• Fatores de risco: Probabilidade
• Fatores de risco: Intervalo de resultados possíveis (Impacto ou valor em jogo)
• Fatores de risco: Momento esperado
• Fatores de risco: Frequência prevista
• Um limite é o ponto no qual um risco se torna inaceitável
• Os seis processos sequenciais para gerenciamento dos riscos são:

1. Planejar o gerenciamento riscos
2. Identificar riscos
3. Realizar análise qualitativa dos riscos
4. Realizar análise quantitativa dos riscos
5. Planejar as respostas aos riscos
6. Monitorar e controlar os riscos

• Sempre que perguntar sobre quem deve ser envolvido na identificação dos riscos, a melhor resposta é "todos os envolvidos", não somente as partes interessadas!
• Identificar as causas-raiz faz parte do processo de identificar os riscos. 
• Cada um tem uma perspectiva diferente do projeto e pode apresentar suas ideias sobre oportunidades e ameaças.
• Análise qualitativa dos riscos envolve identificar quais dos riscos listados serão tratados, é uma análise subjetiva. Uma das formas é a análise de Probabilidade X Impacto.
• Análise quantitativa dos riscos é uma avaliação mais objetiva ou numérica, ou seja, determinar valores.
• A qualificação do risco geral do projeto ocorre na análise qualitativa dos riscos.
• A análise quantitativa dos riscos nem sempre é necessária. Pode ser ignorada e passar direto para resposta aos riscos. Um exemplo é realizar análise de probabilidade de cumprir os objetivos de um projeto.
• A avaliação dos riscos se refere à identificação dos riscos por meio da análise quantitativa dos riscos. 
• O GP deve saber o que é uma arvore de decisão e ser capaz de calcular uma simples a partir dos dados fornecidos.
• Uma arvore de decisão considera eventos futuros para tentar tomar uma decisão hoje.
• Em uma arvore de decisão a melhor escolha é o valor monetário mais baixo.
• Enquanto o GP ainda está planejando o projeto, está eliminando problemas (Ameaças) para que eles (problemas) não ocorram.
• No exame presuma que todos os riscos foram determinados antes que ocorressem e havia um plano para cada um.
• Diante de um problema a melhor resposta é a aquela de diz para aplicar o plano de contingência ao invés de discutir soluções.
• Suas possíveis estratégias de respostas a riscos devem ser comunicadas a administração, as partes interessadas e ao patrocinador.
• Reserva de contingências são para riscos CONHECIDOS que FORAM identificados no gerenciamento de riscos.
• Reserva de gerenciamento são para riscos DESCONHECIDOS que NÃO foram identificados no gerenciamento de riscos.
• O GP PODE aprovar o uso de RESERVAS para CONTINGENCIAS, mas para as RESERVAS de GERENCIAMENTO deve solicitar a Administração sua aprovação.
• O exame pressupõe que o GP designou responsáveis pelas respostas a riscos, implementou planos de contingência e adotou outras ações.
• GP que não realiza o gerenciamento de riscos dedica a maior parte do tempo na criação de soluções de contorno.
• As reservas devem ser protegidas ao longo do ciclo de vida dos projetos.
• As necessidades de reservas podem ser reduzidas e a reserva de tempo ou custo pode ser devolvida a empresa se os riscos identificados não ocorrerem.
• O risco é tão importante que deve ser discutido em todas as reuniões da equipe. 
• Uma matriz de classificação de riscos é desenvolvida por um departamento ou uma empresa para fornecer um método padrão de avaliação de riscos. Não deve ser alterada para cada projeto, pois impossibilita a comparação entre projetos.
• O proprietário do risco deve procurar os gatilhos e implementar a estratégia de resposta ao risco. 
• O proprietário das respostas aos riscos é designado para implementar as respostas e deve manter o gerente de projetos informado sobre quaisquer mudanças. 
• A técnica Delphi é usada com mais frequência para obter opiniões de especialistas sobre questões técnicas, o escopo necessário do projeto ou do produto, ou os riscos.
• Quando um novo risco é identificado, mesmo depois do planejamento, ele deve passar pelo processo de gerenciamento de riscos.
• Durante o monitoramento do projeto todos os riscos já deveriam ter sido comunicados ao patrocinador. 
• O processo Planejar as respostas aos riscos recebe entradas dos proprietários das respostas aos riscos. 
• Na iniciação pode ser realizada uma análise macro dos riscos. Uma boa opção neste caso e buscar informações históricas e lições aprendidas em projetos semelhantes.
• Conforme novos riscos são identificados, é importante atualizar repetidamente o plano de gerenciamento dos riscos seguindo processo de análise do risco.
• Quando o projeto se desviou muito da linha de base (IDC ou IDP muito baixos) deve-se fazer uma nova análise dos riscos.
• Quando um problema não previsto no plano de riscos já ocorreu deve-se aplicar solução de contorno. Mas quando um risco não previsto é identificado antes de ocorrer deve passar pelo processo de análise do risco.

Fluxo de Análise de Riscos

REFERÊNCIAS

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 2/4

Até a próxima, pessoal!