segunda-feira, 27 de abril de 2015

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 2/4

Vamos dar continuidade à apresentação do material de estudo para a certificação PMP...




Material de Estudo para a Certificação PMP




3 – TEMPO



  • A compressão é uma compensação entre custo e cronograma.
  • O paralelismo envolve aumento de riscos.
  • GERT Graphical Evaluation and Review Technique: Técnica de Avaliação e Análise Gráfica.
  • O diagrama de rede informa quando o trabalho no projeto deve ser realizado e em qual ordem. 
  • Os recursos são determinados com base nas necessidades do projeto e tais necessidades estão na lista de atividades.
  • É necessário avaliar antes de tomar uma decisão. Mesmo que lidar com o problema não esteja previsto na autoridade do gerente de projetos, ainda é tarefa do GP fazer a avaliação.
  • O software de "gerenciamento de projetos" não foi projetado para um bom trabalho de criação de EAP. Ele não cria um plano de gerenciamento do projeto completo e não gerencia um projeto completo. Ele é projetado para criar e controlar cronogramas. 
  • As atividades em um caminho crítico exigem mais atenção da gerente de projetos porque os atrasos nessas atividades criarão um atraso em todo o projeto.
  • Tempo de espera (Espera) é diferente de Folga livre. Tempo de espera se coloca como um retardo de dependência, por exemplo, que uma atividade só comece 15 dias depois de outra ter começado.
  • Comprimir o cronograma permite que o GP faça mais com os recursos e o tempo que já estão disponibilizados para o projeto. Esta é, quase sempre, a primeira atitude a ser tomada quando há algum atraso no projeto.
  • Estimativa, como horas por instalação, é uma das principais características das estimativas paramétricas. 
  • As atividades no caminho crítico quase sempre têm folga zero.
  • O processo Verificar o escopo envolve a aceitação formal do escopo do projeto pelo cliente ou patrocinador.
  • Os diagramas de rede do projeto são exibições esquemáticas dos relacionamentos lógicos entre as atividades para documentar as interdependências de atividades.
  • Obter o máximo de redução da duração com o mínimo de custo é definido como "compressão". 
  • A compressão do cronograma ocorre após o processo de estimar as durações das atividades.
  • A compressão costuma acarretar aumento no custo, e o paralelismo costuma aumentar o risco. Tanto a compressão quando o paralelismo são métodos de compressão do cronograma. 
  • A lei dos rendimentos decrescentes diz que para cada recurso adicional, NÃO haverá o mesmo aumento em benefícios obtidos com o recurso anterior.
  • A equipe aprova o cronograma para assegurar que as atividades possam ser concluídas conforme programado.
  • Mais interdependências em um projeto aumentam a necessidade de comunicação. 
  • O gerente de projetos é responsável por obter apoio da alta administração no fornecimento de recursos adequados, definir cronogramas realistas e promover o desenvolvimento da equipe. 
  • O cronograma detalhado só pode ser criado depois da EAP. Avaliação de riscos, orçamento e plano de gerenciamento ocorrem depois.




4 – CUSTO



  • A responsabilidade profissional e social exige a investigação de qualquer caso em que os interesses legítimos do cliente possam ser comprometidos.
  • O cálculo da estimativa para terminar é feito como parte do grupo de processos de monitoramento e controle. 
  • Uma linha de base de custos deve incluir uma reserva para contingências (riscos conhecidos) e um valor fixo para reservas de gerenciamento (Riscos desconhecidos).
  • Os custos podem ser estimados em nível de atividade ou em níveis mais macros acima do nível da EAP.
  • O plano de gerenciamento de custos deve descrever como os custos serão planejados, como serão controlados e como as variações serão planejadas.
  • O GP não deve simplesmente aceitar as restrições da administração, mas sim analisar e produzir estimativas próprias e realistas.
  • Apresentar qualquer coisa além de sua estimativa original (para alocar mais fundos ao orçamento) é incorreto e coloca em dúvida sua competência e integridade como gerente de projetos. O cliente deve relacionar possíveis mudanças e riscos para sua estimativa. Se os custos e riscos forem justificados, o GP pode aumentar o orçamento. 
  • Estimativas podem ser diminuídas reduzindo ou eliminando riscos.
  • O gerenciamento dos custos pode ser iterativo com os outros gerenciamentos.



Formulário de Custos


Gerenciamento do Valor Agregado


Mais fórmulas


  • Índice acima de 1 é bom, abaixo é ruim
  • Se for variação: VA – alguma_coisa
  • Se for índice: VA / alguma_coisa
  • Fórmula se refere a custo: use CR
  • Fórmula se refere a cronograma: use VP 
  • Para variações: negativo é RUIM e positivo é BOM
  • Para índices: superior a 1 é BOM, menor que 1 é RUIM
  • Custos Diretos: são atribuídos diretamente ao trabalho do projeto. 
  • Custos Indiretos: são atribuídos a despesas administrativas e compartilhados entre vários projetos.
  • Estimativa Única: O estimador apresenta uma única estimativa por atividade ou pacote
  • Estimativa Análoga: é realizada sem conhecer os detalhes, usa a experiência e é menos precisa.
  • Estimativa Paramétrica: calcula projeção de tempo com base em registros históricos
  • Estimativa bottom-up: do mais detalhado para os níveis mais generalistas. Requer EAP precisa.
  • Estimativa 3 pontos: PERT
  • O orçamento é quanto dinheiro a empresa deve ter disponível para o projeto.
  • O custo do planejamento deve ser conciliado com o custo do termo de abertura do projeto.
  • De forma geral, o menor custo de ciclo de vida do projeto deve ser selecionado.



Determinando o Orçamento

Valor Agregado


5 – RECURSOS HUMANOS


  • Como parte do projeto, o gerente de projetos deve garantir o desenvolvimento das habilidades necessárias. 
  • Um histograma é um gráfico de barras no qual cada barra representa a porcentagem de tempo que o recurso está trabalhando.
  • Técnicas de Resolução de conflitos:
  1. Confronto (Solução de problemas). Ganha-ganha. É a melhor opção (problema entre dois colaboradores)!
  2. Negociação: gera situação satisfatória para ambas as partes. Melhor opção depois do confronto.
  3. Retirada (Evasão): recuar ou adiar a decisão sobre um problema. Não é a melhor opção para a solução de conflitos.
  4. Panos Quentes (Acomodação): enfatiza o acordo em vez das diferenças de opinião.
  5. Colaboração: as partes usam várias técnicas para obter o consenso.
  6. Força: impor o ponto de vista. Pior opção.
  • Teoria X (McGregor): as pessoas precisam ser supervisionadas
  • Teoria Y (McGregor): as pessoas querem ser bem sucedidas e autossuficientes
  • Hierarquia das necessidades de Maslow: Fisiológico, Segurança, Social, Estima e Autorrealização
  • Teoria das necessidades de David McClelland: Necessidade de realização, socialização e poder
  • Teoria de Herzberg: Fatores higiênicos (FH) e agentes motivadores. FH melhores NÃO aumentam motivação.
  • A lição para os gerentes de projetos é que a melhor forma de motivar as pessoas é recompensá-las e deixá-las crescer.
  • Matriz de responsabilidades: é uma correlação entre atividades e recursos, mapeando quem fará o trabalho.
  • Depois que um membro da equipe conclui o trabalho do projeto, é função do gerente de projetos fazer informe ao gerente do membro da equipe sobre avaliações de desempenho.
  • Nivelamento de recursos refere-se a manter o mesmo número de recursos no projeto para cada período de tempo. O nivelamento não tem relação com designar atividades ou gerenciar reuniões. 
  • O poder relacionado ao cargo é formal.
  • Quando alguém recebe o cargo de gerente de projetos, terá poder formal, recompensatório e de penalização. 
  • Quando há grande necessidade de coordenação em um projeto importante, é melhor centralizar os processos de controle e gerenciamento do projeto em uma sala de guerra. 
  • As competências dos recursos devem ser analisadas no planejamento.
  • A solução de problemas começa com a definição das causas do problema. 
  • Plano de gerenciamento pessoal diz quando e como os recursos humanos serão atribuídos e retirados da equipe do projeto.
  • Desenvolver plano de recursos humanos tem como saída: papéis e responsabilidades, organograma do projeto e plano de gerenciamento de pessoal.
  • Lembre-se de que o plano de gerenciamento do pessoal é criado como parte de Desenvolver o plano de recursos humanos e é atualizado como parte de Mobilizar a equipe do projeto. 
  • O gerente de projetos deve atuar como mentor nos caso de recursos sem experiência e sem treinamento.
  • Avaliação de desempenho do projeto se concentra no desempenho de um membro individual da equipe. 
  • Avaliação de desempenho da equipe olha a equipe com um todo.

REFERÊNCIAS






Até a próxima, pessoal!

quinta-feira, 16 de abril de 2015

Certificação PMP para Gerente de Projetos - 1/4

Iniciarei uma sequência de post produzidos a partir de material que compilei e elaborei para montar minha pasta de estudo para a certificação PMP. A única evolução feita, até este momento, foi a inclusão da nova área de conhecimento (Stakeholders) para aderência à nova versão do PMBOK - assim sendo, comentários, inclusões e correções serão bem vindos.




Material de Estudo para a Certificação PMP



Grupos de Processos



Visando a contextualização para a apresentação do próximo fluxo, vamos começar com o tradicional fluxo entre os grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Execução).


Fluxo dos Grupos de Processos

Agora, vamos apresentar o mesmo fluxo, mas de outra forma... com conteúdo não convencional incluído dentro dos grupos de processos do PMBOK, pois agrega muitas outras informações que ajudam a fixar o conhecimento. Desta forma podemos verificar as macro atividades, ordenadas, a serem executadas dentro do seu grupo de processo.


Fluxo dos Grupos de Processos - não convencional




Framework  Estrutura



  • O gerente de projetos deve ser designado durante a iniciação. 
  • Ao selecionar um projeto sempre pense no melhor para empresa.
  • Desenvolver o termo de abertura do projeto ocorre no grupo de processos de iniciação. 
  • Programa são projetos RELACIONADOS e Portfólio são projetos NÃO RELACIONADOS
  • Quando o exame não especificar pressuponha uma organização matricial balanceada, isto inclui os Gerentes funcionais controlando os recursos.
  • Estrutura FUNCIONAL é organizada por áreas funcionais (contabilidade, marketing e fabricação)
  • Estrutura POR PROJETO os recursos são designados para o projeto, leia "sem lar".
  • Estrutura MATRICIAL os recursos tem 2 chefes (Gerente de projeto e funcional: comunicação mais complexa). MATRICIAL FORTE: poder do Gerente de Projetos; MATRICIAL FRACA: poder do Gerente funcional.
  • Enquanto o processo de gerenciamento de projetos descreve o que fazer para gerenciar o projeto, o ciclo de vida do projeto descreve o que fazer para completar o trabalho.
  • "Autoriza" significa iniciar oficialmente um projeto. Isso ocorre durante o grupo de processos de iniciação. 
  • Um gerente de projetos não deve passar muito tempo pajeando ou verificando o trabalho dos membros da equipe
  • Um projeto é temporário e exclusivo. O projeto está completo quando os objetivos definidos do projeto foram cumpridos.
  • Durante o grupo de processos de monitoramento e controle, o desempenho do projeto é medido e as mudanças necessárias são identificadas e aprovadas.
  • Principais restrições de um projeto são escopo, tempo, qualidade, risco, recursos e satisfação do cliente.
  • As atividades de operações e manutenção não são parte de projetos. O trabalho de coletar dados, de reunir-se com os responsáveis pelas operações e manutenção para explicar o projeto e outras atividades semelhantes devem ser incluídos no projeto.
  • A declaração do escopo do projeto e outras atividades de planejamento devem ser concluídas antes da criação de um cronograma. 
  • Por definição, um projeto tem início e fim, e tem APENAS UM produto, serviço ou resultado exclusivo.


1 – INTEGRAÇÃO


  • A otimização restrita usa modelos matemáticos. A programação linear é um modelo matemático. 
  • Pense em integração como equilibrar todos os processos nas áreas de conhecimento.
  • A responsabilidade primária para decidir se a mudança é necessária é do patrocinador.
  • O Business case explica a necessidade do projeto para a empresa e uma análise que justifica o projeto. Esse critério é utilizado para a seleção de projetos.
  • Para VPL (Valor presente líquido), quanto maior melhor. Critério de seleção.
  • IBC: mede o custo em relação ao benefício (receita), ou seja, um IBC 1,7 significa que o retorno é 1,7 superiores aos custos. LEMBRE-SE: receita não é igual a lucro.
  • Cumprir a linha de base é um indicador do sucesso do projeto. 
  • É papel do patrocinador é determinar os objetivos. Os objetivos são descritos no termo de abertura do projeto. 
  • Os critérios de aceitação do produto estão incluídos na declaração do escopo do projeto.
  • O gerente de projetos é um integrador. Esta é uma questão sobre seu papel como integrador e comunicador. 
  • Reunião de partida (kick-off) tem a função de garantir a sintonia de todos com o projeto.
  • Em um projeto com muitos patrocinadores alem da comunicação, é essencial a atenção no plano de configuração.
  • Plano de gerenciamento de configuração: que documento do projeto? Garante que todos tenham acesso à mesma versão.
  • Plano de gerenciamento de mudanças: planeja como evitar e tratar as mudanças. Descreve níveis de aprovação do comitê de controle de mudanças e ferramentas (documentos padrões, formulários, procedimento padronizados).
  • Plano de gerenciamento de requisitos: descreve como os requisitos serão identificados, gerenciados e controlados.
  • Plano de melhoria nos processos: prevê como melhorar os processos e procedimentos e assim melhorar o resultado do projeto.
  • Monitorar e controlar: significa medir em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
  • Uma ação corretiva é qualquer ação adotada para realinhar o desempenho futuro do projeto ao plano de gerenciamento do projeto. Depois de identificada sempre vai para a execução.
  • O gerente de projeto deve ter a capacidade de encontrar a causa-raiz do desvio, em vez de uma causa superficial.
  • Um aspecto essencial do controle integrado de mudanças é observar o impacto de cada mudança em todas as áreas de conhecimento.
  • Para o exame, pressuponha que todos os projetos têm comitês de controle de mudanças.
  • Sempre que uma mudança for sugerida, deve-se avaliar o impacto, criar opções e obter a aprovação. Um segundo passo é verificar se há mais mudanças.
  • Independente das circunstâncias do projeto ele deve ser sempre encerrado.
  • As mudanças feitas pelo cliente devem ser pagas pelo cliente, e não exigem o uso das reservas do fornecedor. Dizer "não", não deve ser a primeira opção. É improvável que as mudanças solicitadas possam ser todas executadas sem afetar os custos. Às vezes, a melhor forma de resolver um problema é sentar-se com todas as partes, discutir as questões e encontrar uma solução que funcione para todos. 
  • Depois de realizar a mudança, o GP precisa atualizar os documentos afetados por ela: o plano de gerenciamento e/ou os documentos do projeto. 
  • Um gerente de projetos deve gerenciar um projeto. Se todas as atividades forem delegadas, ocorre uma situação caótica e os membros da equipe passarão mais tempo brigando por poder do que completando atividades. 
  • Em caso de concorrência em projetos deve-se solicitar a administração para priorizar e decidir o mais importante.



2 – ESCOPO




  • A EAP é usada em muitos processos diferentes, mas não é parte integrante do processo Realizar a garantia de qualidade. 
  • Valor agregado é a metodologia usada para medir o desempenho do projeto com relação às linhas de base do escopo, do cronograma e de custos.
  • A EAP é elaborada para mostrar todo o trabalho necessário para produzir a saída do projeto, além das outras atividades específicas do projeto. Ela deve incluir detalhes suficientes para permitir que o GP gerencie o projeto com os pacotes de trabalho resultantes. 
  • Grande parte do trabalho do projeto é definida pela declaração do escopo do projeto. Qualquer imprecisão em um documento tão importante levará a interpretações conflitantes. 
  • A heurística (regra geral) usada na decomposição de projetos é de 8 a 80 horas. Não importa quão experiente sejam os membros da equipe. O GP precisa desse nível de relatório para gerenciar o projeto eficazmente. 
  • Uma EAP não inclui datas ou designações de responsabilidades. 
  • O gerenciamento do escopo garante que o escopo apropriado seja realizado. 
  • Uma mudança rejeitada deve ser registrada para fins históricos, para o caso de a ideia ressurgir posteriormente, entre outros motivos. 
  • Verificar o escopo é o processo de verificar a completude do trabalho para aceitação da entrega pelo cliente. O GP precisa possuir entregas aprovadas para poder verificar. 
  • Um membro da equipe deve ter flexibilidade no nível do pacote de trabalho para fazer algumas mudanças, desde que elas estejam dentro do escopo geral do dicionário da EAP. 
  • Mudanças informais no escopo e no plano do projeto provavelmente são a causa principal do atraso, dos estouros de custos e da frustração dos membros da equipe do projeto.
  • Sempre que solicitarem uma mudança no projeto o primeiro passo é detalhar a mudança e avaliar o impacto.




Até o próximo post...

quarta-feira, 8 de abril de 2015

Indicador Financeiro – PF

Pessoal, chegamos ao post final da sequência de indicadores financeiros com o Ponto de Fisher...




PF - Ponto de Fisher


O Ponto de Fisher (ou Taxa de Fisher) define a existência de um limite para a variabilidade da TMA que para o investidor seria indiferente optar entre duas alternativas de investimentos com relação ao ganho a ser obtido, indicando, então, que o VPL das duas alternativas será o mesmo.

O PF é a TIR determinada pelo fluxo de caixa resultante da diferença entre as duas alternativas que estão sendo avaliadas que iguala o VPL das mesmas.

Para se encontrar o PF basta se projetar o fluxo de caixa das alternativas avaliadas e construir um novo fluxo derivado da diferença entre os fluxos de caixas originais das alternativas:


Assim sendo, a TIR de 25,19%, resultante do Fluxo de Fisher (A-B) é considerada o Ponto de Fisher. Para uma TMA de 25,19% ambas alternativas de negócio vão apresentar o mesmo VPL, tornando o investimento, em termos de obtenção de ganhos, idênticos.


Veja uma projeção, com variação sequencial crescente da TIR, para estas mesmas duas alternativas acima, identificando o ponto quando o VPL de ambas é zerado, identificando o Ponto de Fisher:

Ponto de Fisher


REFERÊNCIAS







Abraços e até o próximo post financeiro...

Indicador Financeiro – PPD


Pessoal, hoje vamos falar sobre o indicador financeiro Período de Payback Descontado...



Período de Payback



O período de payback representa a quantidade de períodos necessários para que o fluxo de benefícios se iguale ao capital inicialmente investido – neste ponto ocorre a recuperação do capital inicial investido. Assim, as instituições podem comparar oportunidades pela rapidez com que as mesmas recuperam o investimento ou utilizar-se de um período de payback máximo aceitável para recusar uma oportunidade de investimento.

Quanto mais próximo o período de payback ocorrer ao final de uma quantidade finita de ciclos do investimento, mais arriscada é a oportunidade, pois quanto mais tempo se leva para recuperar o investimento inicial, mais tempo/chance existe para ocorrer, por exemplo, uma mudança de mercado ou qualquer outra ameaça que impacte o investimento como um todo.

O Período de Payback pode ser calculado de duas formas:
Simples: não considera o custo do dinheiro no tempo.
Descontado: considera o custo do dinheiro no tempo.


Aproveitando o exemplo da compra do equipamento pelo engenheiro-chefe, vamos calcular em quanto tempo o capital de R$50.000,00, investido inicialmente, será recuperado:



PPS - Período de Payback Simples


Se for para calcular o PPS, basta acumular o fluxo de benefícios até que seu valor ultrapasse o investimento inicial, neste caso, ocorrerá entre os períodos 2 e 3, mais precisamente no período 2,5 (utilizando-se de uma proporção direta):

50.000 = 20.000t1 + 20.000 t2 + 10.000 t3/2


PPD - Período de Payback Descontado


Agora, se for para calcular o PPD, calcule o seu VP para cada período do fluxo de caixa e crie um acumulado dos períodos:


Assim, podemos evidenciar que o Período de Payback Descontado deste investimento acontecerá em algum momento entre os ciclos 3 e 4, pois 50.000 encontra-se entre os valores 42.129,63 e 51.774,69.

Precisa de mais precisão? Então vamos explorar com a trigonometria!

Primeiro vamos projetar o momento que acontece o Período de Payback Descontado em um sistema de coordenadas com o eixo “x” representando os períodos e o eixo “y” representando o acumulado do FCD:


A semelhança entre triângulos determina que, se, em dois triângulos quaisquer, ângulos iguais subentenderem lados proporcionais, então esses triângulos são semelhantes (os ângulos correspondentes são iguais e os lados correspondentes são proporcionais). Assim, podemos afirmar que a razão entre a base e a altura entre os triângulos é a mesma:

(Base do Triângulo Menor / Altura do triângulo Menor) = (Base do Triângulo Maior / Altura do triângulo Maior)


Vamos fazer uma ampliação dos dois triângulos que apareceram na projeção do Período de Payback Descontado e dar nomes às extremidades e interseções para facilitar a análise:


Assim, nomeamos os dois triângulos: ∆ABC e ∆DEF.

O ângulo do vértice A do ∆ABC é igual ao ângulo do vértice D do ∆DEF e o segmento de reta AC é adjacente (consecutivo e colinear) ao segmento de reta AD, então podemos afirmar que o ∆ABC é semelhante ao ∆DEF, então:

DF / DE = AC / AB.

Aplicando-se a fórmula de cálculo de proporção entre triângulos temos:

( x / ( 50.000,00 – 42.129,63 ) ) = ( ( 4 – 3 ) / ( 51.774,69 – 42.129,63 ) )

( x / 7.870,37 ) = (1 / 9.645,06)

x = 7.870,37 / 9.645,06

x = 0,82


O Período de Payback Descontado será de 3 períodos inteiros mais 0,82, resultando no total de 3,82 períodos.


Então é isto! A matemática é a base das finanças!



REFERÊNCIAS







Abraços e até o próximo post financeiro...

segunda-feira, 6 de abril de 2015

Indicador Financeiro – TIRM


Continuando a sequência de posts sobre indicadores financeiros, falaremos sobre a TIRM...



TIRM  Taxa Interna de Retorno Modificada


A TIR Modificada (ou MIRR - Modified Internal Rate of Return) é uma nova versão da Taxa Interna de Retorno convencional, que a substitui devido a problemas apresentados com relação às múltiplas inversões de fluxos de caixa no período avaliado e das taxas reais de financiamento dos investimentos e de reinvestimentos dos lucros. A TIRM considera o custo do dinheiro emprestado para financiar o negócio e também considera que o lucro gerado será reinvestido, para isto, ela leva todos os fluxos positivos para o futuro utilizando uma taxa de aplicação e todos os fluxos negativos para o presente utilizando uma taxa de captação.


Como a TIR convencional é a taxa média que remunera todos os valores de um fluxo de caixa, independente se o fluxo é positivo ou negativo, A TIRM faz uma divisão neste conceito para poder aplicar taxas diferentes (Taxa de Reinvestimento para os lucros e Taxa de Financiamento para os investimentos) para estes fluxos:



A Taxa de Reinvestimento representa a taxa média para reaplicação dos lucros gerados, normalmente se utilizando de taxas de aplicações disponíveis do mercado.

A Taxa de Financiamento representa a taxa média de captação de recursos financeiros para os investimentos – caso a instituição use recursos próprios esta taxa corresponderá ao custo de oportunidade do capital próprio.

Para se aplicar estas taxas diferenciadas nas ocorrências de fluxos positivos e de fluxos negativos, antes, precisamos dar uma arrumada no fluxo de caixa, agrupando estes fluxos do seguinte modo:
  • Para o fluxo positivo, que são os lucros, devemos levar todas as ocorrências a uma taxa de reinvestimento (a ser definida) para o VFn, consolidando o fluxo positivo em um único VF.
  • Para o fluxo negativo, que são os investimentos, devemos trazer todas as ocorrências para o VP0 usando uma taxa de financiamento (a ser definida), consolidando o fluxo negativo em um único VP.


A partir deste novo fluxo de caixa que terá apenas um único VP e um único VF dentro do mesmo período “n”, devemos calcular a TIR convencional utilizando a fórmula: VF=VP.(1+i)n, onde "i" será o resultado da TIR Modificada, uma taxa de retorno de investimento mais realista, pois o fluxo dos lucros foi remunerado a uma taxa condizente com a realidade da empresa e o fluxo dos investimentos foi financiado a uma taxa compatível com o mercado.

Vamos evoluir o exemplo de avaliação de aquisição de máquina.

O engenheiro-chefe de uma fábrica de parafusos considera adquirir um novo torno digital que aumentará a produção durante os seus 5 anos de vida útil, com uma reforma compulsória no terceiro ano. A máquina custará R$50.000,00 e acrescerá anualmente ao FCD o valor de R$20.000,00 e a reforma custará R$21.000,00. A diretoria só aprova a aquisição se a Taxa Interna de Retorno do investimento for, ao menos, de 15%. Considere a taxa de reinvestimento de 10% aa e taxa de financiamento de 15% aa. Será que é viável a compra desta nova máquina?

Vamos à visualização do fluxo de caixa:


Note que no terceiro ano, devido ao custo da reforma da máquina, o fluxo ficou negativo em R$1.000,00.

Para termos um referencial comparativo, vamos calcular a TIR convencional deste fluxo (com a fórmula em Excel): =TIR({-50000;20000;20000;-1000;20000;20000})
Resultando na TIR de 17,78%, viabilizando a aquisição da nova máquina, até este momento.

Agora vamos ao cálculo da TIRM, primeiro, levando os lucros (fluxo positivo) ao Valor Futuro, com a fórmula VF = VP . (1 + i)n, aplicando a Taxa de Reinvestimento informada de 10%:


VF = 20000 * (1+0,1)^4 + 20000 * (1+0,1)^3 + 20000 * (1+0,1)^1 + 20000 * (1+0,1)^0

VF = R$ 97.902,00

Veja como fica o cálculo “manual” (sem uso da função VF) em planilha Excel:



Agora, vamos trazer os financiamentos (os investimentos) ao Valor Presente, com a fórmula VP = VF / (1 + i)n, aplicando a Taxa de Financiamento informada de 15%:


VP = 50000/(1+0,15)^0 + 1000/(1+0,15)^3

VP = R$50.657,52

Veja como fica o cálculo “manual” (sem uso da função VP) em planilha Excel:


Neste momento precisamos refazer a visualização do fluxo de caixa para apresentar os dois únicos valores agrupados nas extremidades do período de investimento (VP e VF):



Finalmente poderemos calcular a TIRM através da fórmula VF=VP.(1+i)n, onde "i" será o resultado da TIR Modificada. Alterando esta fórmula para podermos executar um cálculo manual, teremos:

i = (VF/VP) ^ (1/n) – 1

i = (97.902,00 / 50.657,52) ^ (1/5) – 1

i = 1,9326253492 ^ (1/5) – 1

i = 1,140852594

i = 0,1408 = 14,08%


Diante de tudo isto, podemos gerar algumas análises:
  • TIR = 17,78%, resultando na aprovação da aquisição da nova máquina.
  • TIRM = 14,08%, inviabilizando a aquisição da nova máquina.
  • Como o fluxo de caixa original possui mais de uma inversão de sinal, deve se utilizar a TIR Modificada.
  • Devido à incompatibilidade da TIR convencional com as taxas de reinvestimento e financiamento, seu valor encontrado foi inferior ao valor da TIR Modificada.
  • O lucro (fluxo de caixa positivo) foi reinvestido à taxa de 10% aa, diferente da taxa de 17,78% aa aplicada pela TIR convencional.
  • O investimento (fluxo de caixa negativo) foi financiado à taxa de 15% aa, diferente da taxa de 17,78% aa aplicada pela TIR convencional.



E, assim, a aquisição do novo equipamento foi indeferida...



REFERÊNCIAS


Abraços e até o próximo post financeiro...

Indicador Financeiro – TIR


Vamos a mais um post sobre indicadores financeiros...



TIR  Taxa Interna de Retorno




Algumas definições para a Taxa Interna de Retorno:

  • É a taxa que torna o Valor Presente Líquido (VPL) de um FCD igual à zero;
  • É a taxa de juros que iguala, em T0, o investimento inicial e o fluxo de caixa descontado;
  • É a taxa de juro tal, que se o capital investido tivesse sido colocado a essa taxa, ao final, teríamos exatamente a mesma taxa de rentabilidade.

Assim sendo, a TIR é a taxa (i) necessária para tornar verdadeira a seguinte sentença:


Onde podemos identificar:
CFj = Fluxo de Caixa esperado em determinado período
i = Taxa que zera o VPL
j = Período do fluxo


Vamos aproveitar o mesmo FC utilizado na explanação sobre o VPL para analisar a sua TIR. Para isto, precisamos encontrar a taxa que torne a seguinte expressão verdadeira:


Como manualmente é um cálculo complexo, vamos calcular a TIR deste fluxo descontado no Excel com a seguinte fórmula:

= TIR( {-900; 110; 120; 130; 120; 110; 130; 130; 110; 120; 120} )

Que resultará na taxa de 5,58% (na verdade, retornará a precisa taxa de 5,5808808440033%)

A partir daí, analisamos as duas taxas: se temos uma oportunidade de mercado com retorno esperado de 6% (TMA=6%) e a TIR do FCD desta mesma oportunidade é de 5,58%, então a TIR < TMA.


Premissas sobre o comparativo TIR e TMA:

Se a TIR = TMA, ocorre o break even (equilíbrio) entre as taxas, tornando, teoricamente, o investimento sem lucro ou prejuízo – note que, neste caso, o IBC também será zero.

Se a TIR > TMA, será porque terá mais retorno no investimento do que a TMA utilizada, ocorrendo, então, a geração de riqueza.

Se a TIR < TMA, será porque o investimento não terá resultado melhor que a TMA definida, ocorrendo, então, resultado financeiro negativo com consequente destruição de riqueza.


Assim, também podemos inferir que, quanto mais próximas estas duas taxas, mais arriscado será o investimento.


Devido aos problemas apresentados na TIR (múltiplas inversões de fluxos de caixa no período avaliado e taxas de financiamento de investimentos e de reinvestimentos de lucros) considera-se o uso da TIRM, que apresentaremos no próximo post.



REFERÊNCIAS








Abraços e até o próximo post financeiro...